EEN VERHAAL VAN LIEFDE EN HAAT

Thomas J. Watson Jr., vijftien jaar de baas van IBM, heeft in 460 pagina's 'zijn vader van zich afgeschreven'. Zo zou ik dit zeer goed leesbare en ook boeiende boek willen kenschetsen. Zijn vader creeerde IBM en drukte er gedurende 42 jaar zijn stempel op. In de schaduw van zo'n man opgroeien en op een zeer specifieke manier op het bekleden van die topfunctie te worden voorbereid, daarover gaat het grootste deel van dit boek. Toen Pa Watson het leiderschap in 1956 aan zijn zoon overdroeg had IBM een omzet (grotendeels inkomen uit verhuur) van ruim 500 miljoen dollar. Toen J. Watson Jr. aftrad in 1971 was dat inkomen gestegen tot 7,5 miljard dollar, in vijftien jaar vijftien maal zoveel dus. Vorig jaar kwam de omzet uit op zestig miljard dollar. IBM is uitgegroeid tot een van de grootste en meest winstgevende ondernemingen ter wereld. En winstcijfers die er nog steeds niet om liegen.

Ik heb een jaar of acht IBM-computers gebruikt, c.q. in de programmering ervan les gegeven en heb een aantal functies vervuld in Philips Computer Industrie, later Philips-Electrologica, daarna Philips Data Systems en later 'Unidata' (tot 1976). Bijna twintig jaar 'langszij IBM'. Het lijkt me daarom interessant een paar mijl- en hinderpalen in mijn herinnering op te roepen en er een enkele kanttekening bij te plaatsen.

Dit boek is niet de echte geschiedenis van IBM. Het gaat in feite almaar over de verhouding van Jr. tot Sr. De liefde-haat (persoonlijke/zakelijke) verhouding tussen beiden. Junior, eigenlijk een vervelende knul die niet wilde leren, allerlei scholen bezocht en alleen maar - buiten bereik van Pa - wilde vliegen. Jr., die zich later ontwikkelde tot een formidabele, vaak zeer emotionele topmanager die dankzij medebestuurders van topklasse IBM groot heeft gemaakt. Over die Pa-Zoon-verhouding heeft Jr. op een zeer open en eerlijke manier in dit boek verslag gedaan. Iedere lezer moet er maar het zijne/hare van denken.

Interne strijd

Interessanter is het een paar mijlpalen/breukvlakken iets nader te belichten. De overgang van ponskaartenmachine-fabrikant naar computergigant is binnen IBM een jaren durende strijd geweest van en tussen technologie-culturen. Pa aan ponskaarten verslingerd, Jr. iemand die 'computers zag aankomen'. Pa die in 1947 (!) geschokt reageerde op het feit dat verzekeringsmaatschappijen het ENIAC-concept (een van de eerste 'computers') steunden. Dit concept was afkomstig van Eckert en Mauchley. Een computer die (na BINAC, SEAC. MANIAC en JOHNNIAC waarvan in het begin van de jaren veertig veelvuldig sprake was in de media) Watson Sr. enorm irriteerde. In die jaren veertig en vijftig is in de VS het computeravontuur al volop begonnen. Europa is pas vele jaren later gaan pogen op dezelfde voet als IBM het spel te gaan meespelen. Althans de grote elektronica-ondernemingen. In Nederland was professor Van der Poel in 1944 al begonnen met de bouw van de eerste wetenschappelijke relais-rekenmachine. Philips, in het Natuurkundig Laboratorium, in tweede helft vijftiger jaren (PETER, PASCAL en STEVIN). Ook veel later dus.

IBM bouwde zijn eerste 'electronics computer' in 1952. In die periode was er ook al sprake van het gebruik van transistoren, terwijl ze wisten dat de Univac 'years ahead of IBM' was. In 1956 had IBM al 87 machines gebouwd en waren er 190 in bestelling. In die periode begon Europa pas wakker te worden. De eerste 'administratieve' computers (IBM 650) werden besteld, ook voorzien van zogenaamde schijfgeheugens (RAMAC). (Heidemij en Philips installeerden die machine in 1959). Philips bouwde in die tijd twee grote computers die in 1962 in het eerste Rekencentrum in gebruik werden genomen.

In diezelfde periode werd in Europa naarstig gestudeerd op de vraag of radio en TV volledig zouden kunnen worden getransistoriseerd. Eind jaren vijftig al (1956) probeerde Watson Jr. zijn technici te infecteren met de gedachte transistors toe te passen door hen bij elke gelegenheid zogenoemde transistorradio's te schenken.

Grote doorbraak

Al lezend kom je tot de conclusie dat Europese fabrikanten vijf tot zeven jaar achter deze ontwikkelingen (technisch en commercieel) aanholden.

De introductie van de IBM 360 (-familie), door Fortune magazine in 1962/63 gekenschetst als de '5.000.000.000 gamble', is de grote doorbraak in de computerindustrie geworden. Een rommelige organisatie, geweldige financiele risico's, gevreesde concurrentie (toen) van GE en RCA (waarvan later Siemens de commercie in Duitsland verzorgde), de strijd om componenten niet meer van Texas Instruments (en Philips ... die door Watson in het geheel niet wordt genoemd) te kopen maar zelf te gaan ontwikkelen, leverproblemen. Dat alles bij elkaar had IBM kunnen doen struikelen. Het gebeurde niet en dominantie op de wereldmarkt was daarmee een feit.

IBM heeft lange tijd gefunctioneerd als informele organisatie. Geen organisatieschema's, geen handboeken maar wel een enorme zorg voor het personeel. Dat is later wel anders geworden. Pa Watson heeft IBM gedurende een periode van meer dan veertig jaar geleid op basis van de stelregels:

Give full consideration to the individual employee.

Spend a lot of time making customers happy.

Go the last mile to do a thing right.

Daarvan is IBM in al zijn geledingen doordrongen gebleven.

(Ik verwijs nu even naar het boek van prof. D. Quinn Mills (Harvard Business School) The IBM lesson, gepubliceerd in 1988, waarin nog eens overtuigend wordt aangetoond dat IBM drie vestigingen in de VS moest sluiten of realloceren waarbij 20.000 van de 200.000 Amerikaanse werknemers waren betrokken zonder dat dit ontslag met zich meebracht. Met een geweldige inspanning werd voor elk persoonlijk vraagstuk een oplossing gevonden).

IBM heeft er altijd aan gehecht dat werknemers zich zouden kunnen uiten - direct naar de hoogste top - over zaken die hen hinderden. Maar vooral ook dat met opmerkingen en klachten iets werd gedaan. Het Speak Up-programma is een fantastisch voorbeeld hoe, in een organisaite met honderdduizenden werknemers, een mechanisme werd gecreeerd om dit soort zaken te kanaliseren, anonimiseren en erop te reageren. Ondernemingen die zeggen met communicatieproblemen te worstelen, zouden bij IBM te rade moeten gaan en dat 'systeem' eens moeten beproeven.

In 1961 had IBM al een omzet van twee miljard dollar (vier a vijf miljard gulden), waarvan een hoog percentage inkomsten betrof uit verhuur. Het is het verhuurmechanisme - gebaseerd op een decennialange traditie met ponskaartenmachines - dat zo veel andere computerindustrieen in moeilijkheden heeft gebracht. Ter verklaring: stel tachtig procent verhuur = 1,6 miljard dollar. Bij huurcontracten van vijf jaar staat daar dus een machinepark ter waarde van acht miljard dollar (twintig miljard gulden) tegenover. Ga daar het gevecht maar eens mee aan.

In de IBM-verhuurprijzen was 'alles inbegrepen'. Software, documentatie, training, etc. In 1969 - wederom toen men in Europa net was begonnen de eerste 'eigen' computers af te leveren - besloot IBM tot 'a la carte prices for their systems engineering services, customer training, and some of their software'. Dit op een tijdstip waarop de andere leveranciers zich aan het IBM-systeem aan het conformeren waren.

Antitrust-affaire

De ene schok na de andere. Dit geldt ook voor de strijd tegen de zogenaamde PCM's (Plug-Compatible Machines) die, vooral in de randapparatuur, grote delen van de business van IBM wegsnoepten (in het bijzonder Control Data Corporation). Maar ook de vraag wie de beste en snelste rekenmachine kon ontwikkelen. IBM (met de STRETCH-computer) versus CDC met de 6600-machine die driemaal 'more powerful' was. Een daaruit voortvloeiende juridische strijd (er gingen zeventien miljoen documenten over de juridische toonbank, CDC 'reviewed 40 million IBM memo's') is een zeer lezenswaard deel van Watsons beschouwingen.

Ten slotte de antitrust-zaak waar IBM negen jaar lang tientallen miljoenen dollars aan 'legal fees' per jaar heeft moeten besteden om uiteindelijk tot een schikking te komen onder het presidentschap van Ronald Reagan.

Dit is een van de meest boeiende hoofdstukken.

Managers van grote ondernemingen dienen zich te realiseren dat IBM's kracht niet alleen schuilt in commercieel meesterschap en organisatorisch vermogen, maar ook (en vooral) in het maatschappelijk engagement. Watson besteedde zeker zestig procent van zijn tijd aan wat wij nu 'public affairs' noemen. Zich bemoeien en de discussie aangaan met talloze 'stakeholders' en daarvan de gehele organisatie doordringen. Zonder een goede verstandhouding met zeer velen, meer dan de pure zakenrelaties, houdt men een dergelijke organisatie niet op de been.

Conclusie: Een boek dat je uitleest, zeker diegenen die in het computervak werkzaam zijn.

Drs. L. E. Groosman is voorzitter van het Nederlands Genootschap voor Informatica