HET MENSELIJKE MODEL ALS OPVOLGER VAN HET GROTE PLAN

Terwijl hij in de kantine van het hoofdkantoor van het bouwconcern Ballast-Nedam in Amstelveen aan een glas Heineken nipt, tuurt Pjotr Gotshstein zorgelijk voor zich uit. De 56-jarige chef lange termijnplanning van de reusachtige Moskouse gemeentedienst Mosinzhstroi (35.000 werknemers) is een van de duizenden Russische managers die dezer dagen over de wereld uitzwermen om zich te bekwamen in de kunst van het kapitalistisch zakendoen. Gotshstein roemt de gedrevenheid en de bekwaamheid van de docenten maar als hij mijmert over de taken die hem wachten op het woelige thuisfront, klinkt er een lichte wanhoop in zijn stem. 'Uit wat wij hier horen, blijkt weer eens dat je alleen een marktsituatie krijgt door een ambiance van concurrentie te scheppen. Dat is onze grootste prioriteit en tegelijk ons grootste probleem.'

En, zegt de topman van Mosinzhstroi: 'Wij werken traditioneel met centrale plannen en plandoelen. Wij weten dat dit systeem niet meer functioneert. Tegelijkertijd bestaat er in de Sovjet-Unie markt noch concurrentie. Daarom werken vrijwel alle industrieen nu in een vacuum, wat leidt tot chaos, verkwisting en produktieverlaging.' Cursist Joeri Vasilevsky, chef personeelszaken van dezelfde gemeentedienst, vult aan: 'Om vrije concurrentie en goede marktverhoudingen te scheppen hebben we maar een ding nodig: vrijheid. Hoe kun je een bedrijf leiden als je niet de mensen kunt inhuren die je nodig hebt en ze niet kunt betalen wat je redelijk vindt? Weg met al die overbodige controles en beperkingen. Binnen Mosinzhstroi zijn we het er wel over eens. Het probleem ligt in onze relaties met andere machtscentra in het systeem. Dat moet worden opgelost'. Kunnen de radicale hervormingsplannen van de econoom Sjatalin voor een doorbraak zorgen? 'Wij moeten afwachten', oordeelt Anatoli Vasin, chef van het gemeentelijke drainagedepartement. 'Er zullen zeker nog amendementen komen. Toch hoop ik dat wij met hulp van Sjatalins ideeen meer fragmenten van het kapitalistische systeem in onze puzzel kunnen passen'. Volgens Vasin bieden joint ventures met Westerse bedrijven ook kansrijke mogelijkheden om president Gorbatsjovs kwakkelende 'perestrojka' nieuw leven in te blazen. Sloot zijn Moskouse gemeentedienst Mosinzhstroi enkele jaren geleden geen joint venture onder de passende naam Perestrojka met de Amerikaanse projectontwikkelaar Worsham? En boekte deze nieuwe gemengde onderneming vorig jaar geen 1,2 miljoen dollar winst? Drs. Rob de Lusenet (36), partner van het Utrechtse organisatiebureau Klynveld, Bosboom, Hegener (onderdeel van KPMG) en voornaamste organisator van de cursus waaraan voornoemde Russen deelnemen, toont op dit punt minder euforie. 'In de hele Sovjet-Unie bestaan nu zes- a zevenhonderd van die joint ventures', zegt hij. 'Daarvan functioneren er een stuk of vijftig. Slechts enkele maken een bescheiden winst en de gemeenschappelijke onderneming Perestrojka staat met die 1,5 miljoen dollar aan winst veruit aan de top. Dit is eerder een uitzondering die de regel bevestigt'.

Trump

Hoe kwamen Rob de Lusenet en zijn KPMG in contact met Moskou's reusachtige gemeentebedrijf Mosinzhstroi, waar 35.000 arbeiders verantwoordelijk zijn voor bouw en onderhoud van wegen, bruggen, tunnels, gebouwen, hoogspanningsleidingen, en wat al niet. Twee jaar geleden ontmoette de Amerikaanse partner van KPMG, Berry Mundt, in Moskou de hoogste baas van Mosinzhstroi, Andrei Stroyev, een vooruitstrevende en dynamische man die op plaatselijk niveau wel bekendheid genoot als 'de Donald Trump van Moskou'.

De energieke chef achtte het de hoogste tijd zijn staf voor te bereiden op de overgang van de plan- naar de markteconomie. Rob de Lusenet: 'Mundt zocht contact met ons en wij draaiden in sneltreintempo een managementcursus in elkaar. Eind vorig jaar reisden wij naar Moskou en sprongen direct in het diepe. Wij gaven daar het 45 leden tellende uitvoerende comite van Mosinzhstroi een achtweekse spoedcursus in Westerse managementtechnieken. Daarna liepen die 45 topfunctionarissen een maand stage bij Westerse bouw- en constructiebedrijven.' Dat sloeg blijkbaar aan want Andrei Stroyev gaf De Lusenet c.s. vervolgens opdracht de 170 divisiehoofden van Mosinzhstroi onder handen te nemen. In april en mei jongstleden schoven zij voor vijf weken in Moskou in de schoolbanken en sinds eind augustus lopen zij groepsgewijs stages van twee weken in de Verenigde Staten, Spanje en ook in Nederland, onder meer bij de gemeente Breda en bij Ballast-Nedam. Voorlopig moet er voor de gastbedrijven en het organisatiebureau KPMG geld bij. 'Maar', zo zegt een medewerker van Ballast-Nedam, 'deze studenten zijn weldra weer hoge functionarissen waarmee wij in de toekomst aan de onderhandelingstafel kunnen zitten.' Rob de Lusenet beklemtoont echter dat de trainingsinspanningen van KPMG ook bredere doelen dienen. Hij zegt: 'Wij willen een bijdrage leveren aan het welslagen van perestrojka en aan het streven van de Sovjet-bouw- en constructienijverheid om daarbij een speerpuntfunctie te vervullen. Wij zijn dus deel van een lobby. Door middel van analyse - waar staan we, waarheen willen we en hoe? - kunnen wij het veranderingsproces stimuleren. Nu zit iedereen nog te wachten, worden er geen initiatieven genomen en gebeurt er dus niets.' Geen wonder dat het eerste deel van de managementcursus waarop de Mosinzhstroi-staf wordt getrakteerd, is gericht op het warm maken voor verandering, op stimuleren van creativiteit en inventiviteit. Wat geen sinecure is met cursisten uit een extreem dirigistische samenleving waar het 'Grote Plan' generaties lang alles regelde, waar besluitvaardigheid als riskante eigenschap gold en verantwoordelijkheden steevast in opwaartse richting werden gedelegeerd. Wat betekent verandering? Hoe kun je verandering stimuleren en beheersbaar maken? Zo bestoken de KPMG-docenten hun Russische cursisten. En als die horen dat menselijke factoren daarbij een dominante rol spelen, tonen zij zich vaak verbijsterd.

Teleurstelling

Verder komen de macro- en micro-economische aspecten aan de orde. De Lusenet: 'Zij hebben bepaalde stereotiepen ontwikkeld over wat een kapitalistische samenleving is. Wij leggen ze uit dat het zuivere kapitalisme op aarde niet bestaat en dat door socialistische of andere culturele invloeden wel vele mengvormen zijn ontstaan. Dat werkgevers en -nemers ook hier aan sociale wetgeving zijn gebonden en mensen niet zomaar op straat kunnen worden gegooid, wekt soms teleurstelling.' Het onderwerp 'human resources management' leidt tijdens de cursus nog tot de meeste culturele schokken en botsingen. Rob de Lusenet zegt: 'Wij proberen duidelijk te maken dat je mensen alleen kunt motiveren en hun prestaties kunt verhogen als je ze aandacht schenkt en zoveel mogelijk leuk, creatief en zelfstandig werk bezorgt.'

Dat is volgens de moderne managementtheorieen fundamenteel maar dat idee dringt vaak nog nauwelijks door tot de Sovjet-cursisten, gepokt en gemazeld als zij zijn in noties als discipline, controle en straf. Intussen worden zij door de docenten wel bestookt met een klassiek verhaal uit de jaren dertig toen het Amerikaanse General Electric de produktiviteit wilde opvoeren. Dus gingen onderzoekers een fabriek in en vervingen alle witte lampen door rode. Er werd zowaar wat harder gewerkt. Conclusie? Rood licht verhoogt de produktiviteit. Maar toen vervingen de onderzoekers de rode lampen door blauwe. En alweer ging het arbeidstempo wat omhoog. Was blauw licht de oorzaak? Tot slot kwamen er weer witte lampen en bereikte de fabriek een recordproduktiviteit. Les: niet de kleur van de lampen maar de getoonde aandacht verhoogde de werklust. De reacties van de Russische cursisten varieerden van verbazing tot gegrinnik. Rob de Lusenet: 'Wij houden de cursisten voor hoe zij hun mensen kunnen stimuleren en belonen met aandacht, geld, promotie, carriereplanning, informatie, extra training, bestaanszekerheid, extra verantwoordelijkheid, etc. De manager met een oog voor die zaken noemen wij 'mens-georienteerd', zo leggen we uit. Een collega die slechts is geinteresseerd in het klaren van het karwei noemen we daarentegen: 'taak-georienteerd'. De eerste bereikt, zo blijkt uit velerlei onderzoek, het meeste. Maar als je vraagt in welke categorie de doorsnee Sovjet-manager past, hoor je steevast: 'taak-georienteerd'. 'Dat is wat ik dacht', pleegt De Lusenet dan te zeggen. 'Maar maakt u zich geen zorgen, managers kunnen altijd hun benadering bijstellen.' Meer begrip ontmoet de KPMG-docent als hij de Russen voorhoudt dat zij bij hun voorgenomen opmars naar een kapitalistisch georienteerde samenleving een eigen model moeten ontwikkelen dat past bij hun geschiedenis en cultuur. Mosinzhstroi-topman Pjotr Gotshstein zegt: 'Wij hebben hier gehoord over Nederlandse, Zweedse, Amerikaanse en Japanse modellen. Wij zullen alle informatie absorberen, verteren en een systeem ontwikkelen dat bij ons zal werken. Of het een kapitalistisch systeem wordt? Dat is maar een naam. Wat telt is of een systeem werkt en of het in onze behoeften zal voorzien. Dan zullen we het een naam geven.'

Een element zal echter centraal staan in elk nieuw systeem, zo bezweert Gotshstein. 'Vrijheid.'

Geweldige klus

Weldra zal de hele 215 man sterke top van het Moskouse gemeentebedrijf Mosinzhstroi door de KPMG-molen zijn gehaald. Rob de Lusenet verwacht echter dat het daarbij niet zal blijven. Hij vertelt: 'Via Mosinzhstroi en zijn directeur Andrei Stroyev kwamen wij in contact met de bazen van de overkoepelende branche-organisatie Gosstroy, waaronder de hele Sovjet- bouw- en constructiebranche met zijn 12,5 miljoen werknemers valt. De leiding van Gosstroy zei ons: 'Wij willen jullie managementprogramma voor de hele bouw- en constructiesector. Potentieel betekent dit dat er een a anderhalf miljoen mensen moeten worden getraind. Fysiek is dat natuurlijk een geweldige klus met enorme problemen. Maar in de Sovjet-Unie bestaan voldoende trainingsfaciliteiten en wij zullen de trainers moeten opleiden die onder onze begeleiding de overige massa's trainen. Organisatorisch komen wij er wel uit. Een groter probleem is de financiering en het feit dat de roebel niet inwisselbaar is. 'Wij hebben nu een intentieverklaring met de overkoepelende Gosstroy getekend om in Moskou een projectbureau op te zetten dat in eerste instantie zal worden bemand door drie mensen van hen en drie van ons. Deze week ga ik in Moskou proberen de zaak helemaal rond te krijgen. Dit projectbureau moet de cursussen ontwikkelen, trainingscentra door de hele Sovjet-Unie opzetten en de zaak verder organisatorisch uitwerken.

Tegelijkertijd hebben wij in Moskou een stichting opgericht waarbij binnen- en buitenlandse partijen die belang hebben bij ons streven naar managementvernieuwing, geld kunnen storten. Mosinzhstroi en Gosstroy hebben al bijdragen toegezegd maar hulp uit het Westen blijft onontbeerlijk. Wij denken niet alleen aan Westerse bouw- en constructiebedrijven maar ook bij voorbeeld aan computerfirma's en internationale instellingen als de Wereldbank en de Europese Gemeenschap. Zo'n financiering biedt deze bedrijven en instellingen immers een ideale mogelijkheid voet aan de grond te krijgen in een enorme sector van de Sovjet-economie.' Volgens de KPMG-partner kunnen ook toeleveranciers, banken en klanten bij de Mega-managementopleiding worden betrokken. Hoewel hij de financiering van het project omschrijft als 'geen overdreven succes', is er zijns inziens toch voldoende in kas om 'ergens in november' een begin te maken. Tot slot wordt ook nog gedacht aan de oprichting van een adviesbureau dat de door de bouw- en constructie-industrie verworven kennis zal doorsluizen naar andere bedrijfssectoren in de Sovjet-Unie. 'Dit is het totale plaatje', zegt Rob de Lusenet met een luchtig gebaar. 'Binnen drie tot vijf jaar moet het worden ingevuld.'