DOCHTERS NIET LANGER UIT NOOD ZELFSTANDIG

Verzelfstandiging van een concernonderdeel is als een kind dat het huis uitgaat om op kamers te wonen. Om een dochteronderneming via een management buy out los te maken van het moederconcern, moet de relatie moeder dochter al een beetje gespannen zijn geraakt, zij het niet te veel. Het initiatief moet van de dochter uitgaan. Die moet ook al zelfstandig genoeg zijn om op eigen benen te staan. Als de verzelfstandiging goed gaat, wordt het contact tussen moeder en dochter zelfs beter dan toen de laatste nog thuis woonde.

Maar buy outs mogen dan te vergelijken zijn met huiselijke tafereeltjes, ze zijn veel meer dan dat. In de Verenigde Staten waren ze 'The hottest of the hottest' in de jaren tachtig. Gespecialiseerde firma's als Kohlberg, Kravis Roberts en Co wisten miljarden dollars van de (junkbond) obligatiemarkt of rechtstreeks van grote beleggers als pensioenfondsen los te krijgen om onderdelen van concerns op te kopen, of zelfs hele concerns die vervolgens in onderdelen werden opgesplitst. Ook in Nederland staan verzelfstandigingen steeds meer in de belangstelling. Avontuurlijke beleggers hebben zich gerealiseerd dat het erg riskant is nieuwe ondernemingen te financieren, maar veel aantrekkelijker om onderdelen van een concern met gevestigde namen in de markt te kopen en te verkopen. Zelfs de Maatschappij voor Industriele Projecten (MIP), onder aandrang van de overheid opgezet om gelden van verzekeraars en pensioenfondsen risicodragend richting het bedrijfsleven te sluizen, heeft na magere resultaten besloten zich vooral op verzelfstandigingen te richten.

In het boek Verzelfstandiging van drs R. A. P. Annink, partner van organisatie-adviesbureau Horringa en de Koning, wordt de situatie in Nederland geschetst. Het beschrijft een onderzoek in opdracht van de Stichting Management Studies die al een paar projecten had lopen op het gebied van nieuwe organisatievormen van concerns. Verzelfstandiging van concernonderdelen is een strategie die grote concerns als SHV, Pakhoed, Philips en Elsevier hebben gebruikt om hun rentabiliteit op te voeren.

In Nederland zijn geen absolute cijfers beschikbaar maar Annink stelt dat er sinds het eind van de jaren zeventig meer dan tweehonderd verzelfstandigingen hebben plaatsgehad. Dat is nog niet veel in vergelijking met andere manieren waarop ondernemingen handelswaar worden. Hooguit een procent of vijf, net zoveel als er fusies zijn. Het merendeel van de transacties betreft rechtstreekse verkopen (52 procent), joint ventures (21 procent) en particpaties (zestien procent).

Respectabel

Voor zover bekend stootten 134 moeders in Nederland dochters af. In het begin vooral uit noodzaak. Concerns als RSV, Holec, Ogem en Van Gelder moesten wel. Maar langzamerhand werd verzelfstandigen ook voor de moeders respectabel. Ze hoefden zich niet meer te schamen dat hun dochters het huis uitgingen nadat SHV succesvol de beide Geveke's had afgestoten of Elsevier zijn drukkerijen. Concentreer je op je kernactiviteiten was immers het motto van ondernemers geworden, nadat de grote conglomeraten ten onder gingen. 'Algemene conclusie uit dit onderzoek is dat verzelfstandiging van een noodoplossing voor concerns in problemen is uitgegroeid tot een volwassen methode om de opbouw van concerns te wijzigen en managers de ruimte te geven zelfstandig ondernemer te worden', schrijft Annink.

Achter die formele beschrijving gaat een maatschappelijke trend schuil: de individualisering. In de maatschappij zijn mensen dankzij een betere opleiding en een hoger besteedbaar inkomen minder gezagsgetrouw geworden. Dat werkt ook door in de hierarchie binnen ondernemingen, waar directeuren van dochterbedrijven steeds minder geneigd zijn om alles wat van de top tot hen komt, zomaar te slikken. Niet voor niets heeft managementgoeroe Tom Peters 'hierarchie' tot het onderwerp van zijn komende nieuwe boek verheven. 'Je kunt het niet opschrijven, maar in de praktijk blijkt in sommige gevallen dat spanningen tussen individuen een rol spelen. Dat managers van dochters en de mensen in de top van het concern niet meer samen door een deur kunnen', zegt Annink.

En aangezien het niet makkelijk is meteen een goede plaatsvervanger voor de directeur van een toch al enigszins zelfstandige dochter te vinden heeft het management van een dochter een grotere stem in het kapittel dan formeel verondersteld mag worden. Die directeur van een dochter kan - als hij echt ondernemersbloed in de aderen heeft - voorkomen dat de dochter wordt verkocht aan zijn concurrent en in plaats daarvan de onderneming zelf kopen. Hij wordt daarbij van buitenaf geholpen doordat financiering van dat soort transacties inmiddels makkelijker te vinden is. En van binnenuit omdat ook het management van de holding echt bezorgd is om het voortbestaan van een dochter die niet meer in het strategische concept past, en daarom niet meteen de dochter tegen haar zin uithuwelijkt aan de hoogste bieder.

Laatste optie

In de Angelsaksische wereld bestaat die schroom niet. Daar gaat het simpel om de vraag: hoe maak ik de onderneming het meeste waard voor de aandeelhouders? Moeten daartoe onderdelen worden afgestoten, dan gebeurt dat. Het interessante van de case-studies die Annink heeft opgenomen is dat hij laat ziet dat in Nederland verzelfstandiging van concernonderdelen echt de allerlaatste optie is, die managers kiezen. Eerst proberen ze maar al te vaak de dochter op allerlei manieren toch binnen het concern rendabel genoeg te maken. Dat is meestal een proces van jaren. Eerst komen er signalen binnen dat er problemen zijn bij een werkmaatschappij. Pas veel later rijst het besef: er is iets niet goed. Dan worden tal van interne verbeteringen gezocht. Opvallend is dat meestal pas als er een nieuwe manager in de top komt rigoureus de knoop wordt doorgehakt en wordt besloten de dochter af te stoten. Daarbij wordt dan eerst aan verkoop gedacht. Verzelfstandiging is pas de allerlaatste optie.

En bovendien keek de holding in het verleden nauwelijks naar wat de dochter opleverde. Als er maar geen boekverlies ontstond, was de verkoopprijs al gauw acceptabel. Dan was men tenminste van het probleem af. De toegenomen belangstelling voor de aandeelhouderswaarde van een onderneming maakt dat concerns tegenwoordig echter kritischer naar de verkoopprijs kijken bij verzelfstandiging.

De truc voor de manager van een dochter die het bedrijf zelf wil kopen, is op het juiste moment toe te slaan. Wacht hij te lang, dan wordt hij verkocht aan de concurrentie. Maar is hij te snel - doet hij het voorstel tot verzelfstandiging voordat de holding de hoop dat het binnen het concern nog wat wordt, heeft opgegeven - dan kan dat hem zijn kop kosten. Dan is hij onbetrouwbaar geworden.

De trend is ook in Nederland dat de hele tijdspanne korter wordt. In de top is verzelfstandiging van dochters eerder aanvaardbaar. Managers van dochters, gesteund door financiers van buiten, worden gretiger om hun kennisvoorsprong over het wel en wee van 'hun' onderneming contant te maken.

Dat wijst erop dat verzelfstandigingen in aantal zullen toenemen. Rest de vraag of dat wel een gezond verschijnsel is. In de Verenigde Staten bestaat grote zorg of al die verkochte dochters wel een conjunctureel dal kunnen doorstaan aangezien ze de rentelasten moeten opbrengen die gemoeid zijn met de aankoop van hun aandelen door financiers en managers. In Nederland zijn er voor zover bekend nog geen echte mislukkingen geweest onder de verzelfstandigingen. Veel managers zijn er heel rijk aan geworden. Annink wil daar geen moreel oordeel over vellen. 'Het is niet slecht dat managers beloond worden voor het risico dat ze nemen als ze een bedrijf kopen', zegt hij. Maar hij erkent ook dat het niet alleen de managers zijn die extra risico lopen. Ook voor de overige personeelsleden verandert hun positie als ze het veilige huis van de moeder verlaten. Dat kan worden gecompenseerd door ook de werknemers via een werknemersparticipatie te laten delen in zowel het wel als het wee van de verzelfstandigde onderneming.

Verzelfstandiging, over strategische en organisatorische overwegingen voor het zelfstandig maken van concerndochters. Auteur: drs R. A. P. Annink. Publicatie in opdracht van de Stichting Management Studies, 's-Gravenhage. Gratis voor leden. Uitgever: Van Gorkum. Prijs in de boekhandel: 35 gulden.

    • Paul Frentrop