AHOLD LOERT OP DE KLEINTJES Topman Everaert wil supermarktconcern tot grootste in de VS maken

De nieuwe topman van Ahold, Pierre Everaert, gaat niet gebukt onder een gebrek aan zelfvertrouwen. Een eventuele recessie zal Ahold niet deren. 'We zijn er tegen bestand', zegt hij in een gesprek waarin hij ook een nieuw offensief in de VS aankondigt. Ahold opnieuw op het overnamepad, want in Europa en in de VS wil het bedrijf 'de nummer een of nummer twee' worden.

Pierre Everaert (51), de nieuwe topman van Ahold, gelooft in het recht van de sterkste. 'Ik geloof in het Amerikaanse idee van free enterprise. Laat de sterkste winnen.'

Het Ahold van Everaert wil tot de grootste behoren. 'We willen in elk van onze sectoren nummer een of twee zijn. Als je drie of vier bent, kun je het eigenlijk wel vergeten: dan moet je altijd volgen.' Het kruideniersconcern is in eigen land al lang de grootste (marktaandeel 35 procent), maar heeft aspiraties om ook in de Verenigde Staten en de rest van Europa nummer een of twee te worden. Na drie grote overnemingen in de Verenigde Staten, waarmee Ahold doordrong tot de Amerikaanse top-tien, richtte het bedrijf zich vorig jaar geheel op Europa, want buiten Nederland had Ahold nog geen enkele activiteit van betekenis in het Europa van 1992. Maar belangrijke overnemingen bleven uit, al ging Ahold (omzet 17,6 miljard gulden) wel intensieve samenwerkingsvormen aan met een tiental grotere detailhandelsondernemingen. De winkelketens in Europa blijken te duur en te weinig renderend. Nu richt Ahold zich weer op Amerika. Volgend jaar slaat het bedrijf toe en koopt het een grootwinkelbedrijf van zo'n twee a drie miljard gulden omzet.

Toen Ahold in de zomer van 1988 bekend maakte dat Everaert de toenmalige Ahold-topman Albert Heijn zou opvolgen, reageerden vakbondsbestuurders enigszins terughoudend. C. Pepermans van de Dienstenbond FNV verklaarde dat de benoeming van Everaert een mentaliteitsverandering betekende in het kruideniersbedrijf dat al meer dan honderd jaar door de zachtaardige familie Heijn was geleid en gekoesterd. Met het vertrek van Albert Heijn kwam volgens Pepermans een nieuwe generatie bestuurders aan de macht met een hardere en meer zakelijke aanpak.

Everaert hecht nog steeds veel waarde aan 'het familiekarakter' van Ahold. 'Wij, de nieuwe generatie, moeten hetzelfde gevoel van verbondenheid houden. Wij willen een familiebedrijf blijven. Bij de familie Heijn was de familierelatie een bloedrelatie, bij ons is de familierelatie een economische relatie.'

Toch is Everaert ook ambivalent over het familiekarakter van Heijns Ahold. 'De bloedverwantschap wordt overschat, want wat kan Heijn nou meer doen dan ik? Al is het natuurlijk wel zo: als Heijn door de winkel loopt, is het meneer Albert, terwijl als ik door de winkel loop, is het de voorzitter van de raad van bestuur.' Anders dan bij enkele andere bekende grote familiebedrijven ging het vertrek van de familie Heijn uit de top van het concern niet gepaard met grote problemen. Waar Vendex na het vertrek van topman Anton Dreesmann grootschalig moest reorganiseren en waar het vertrek van Freddy Heineken vooraf ging aan belangrijke herstructureringen, lijkt de overgang van Albert Heijn naar Pierre Everaert geruisloos te verlopen: grootscheepse reorganisaties blijven uit en het bedrijf boekt record na record. Aholds winst groeide in het eerste kwartaal van dit jaar met ruim veertig procent tot bijna 68 miljoen gulden.

Het lag eigenlijk in de bedoeling dat Albert Heijn vorig jaar zou worden opgevolgd door zijn jongere broer Gerrit-Jan, maar diens tragische dood doorkruiste de planning. In plaats van Gerrit-Jan werd het de tot Amerikaan genaturaliseerde Belg Pierre Everaert, die toen vier jaar leiding had gegeven aan de Amerikaanse activiteiten van Ahold.

Everaert had voor zijn komst bij Ahold eerst vijftien jaar bij de Amerikaanse bandenfabrikant Goodyear gewerkt en later zeven jaar bij de Franse levensmiddelenfabrikant Generale Biscuits. Hij maakte naam met een reeks van belangrijke en minder belangrijke acquisities. Everaert heeft volgens eigen zeggen aan niet minder dan veertig overnemingen meegewerkt, plus nog eens dertig overnamepogingen die op niets zijn uitgelopen. 'Als we in een land niets hadden, kocht ik er iets; als we er iets hadden maar het liep niet goed, saneerde ik het', zo zou hij later zeggen over zijn werk voor Generale Biscuits.

Klappers

De belangrijkste klappers waaraan hij voor Ahold meewerkte, waren de acquisitie van First National Supermarkets in de VS (op zijn minst 450 miljoen gulden) en de omstreden overneming van Schuitema, de levensmiddelengroothandel waarop concurrent Unigro aasde maar die dank zij een truc van Schuitema-topman Ide Vos vorig jaar voor ten minste 150 miljoen gulden in handen van Ahold kon worden gespeeld.

Het lag in de bedoeling dat Everaert na zijn aantreden als voorzitter van de raad van bestuur (zomer vorig jaar) een of meerdere belangrijke overnemingen in Europa zou realiseren. Het Nederlandse kruideniersconcern had veel verwachtingen van Europa 1992. 'Als we in Zuid-Europa een keten van zeventig of tachtig winkels kunnen kopen, doen we dat', zo verklaarde hij vlak voor zijn aantreden tegenover Het Financieele Dagblad.

Het is er evenwel niet van gekomen. De prijzen zijn te hoog, het rendement te laag, zo legt Everaert nu uit. Europese samenwerking met buitenlandse detaillisten bij de inkoop, marketing en distributie bood een goed alternatief. Maar nu de intensieve samenwerking met het Britse Argyll en het Franse Casino eenmaal op gang is gekomen (European Retail Alliance) en de drie partners uiteindelijk hebben besloten geen fusie aan te gaan, en nu ook de inkoop- en marketingcombinatie met nog eens zeven andere Europese kruideniers is uitgekristalliseerd (Associated Marketing Services, AMS), kijkt Ahold weer 'zeer geinteresseerd' naar de Verenigde Staten.

De lage dollarkoers, het snelle rendement dat op Amerikaanse supermarkten valt te behalen en de veel lagere koers/winst-verhoudingen maken een overneming in de Verenigde Staten nu aantrekkelijk, vertelt Everaert. Daarbij komt dat veel Amerikaanse bedrijven die tijdens de topjaren van de leveraged buyout (LBO) met veel risicokapitaal zijn gefinancieerd, nu in de problemen komen omdat de rente sterk is gestegen en omdat LBO's sinds de dramatische ondergang van Mike Milken uit de gratie zijn geraakt. 'Junkbonds zijn niet meer populair. Het is nu moeilijker om risicokapitaal aan te trekken.'

Opvangen

Volgens Everaert zullen de komende twee a drie jaar zo'n vijf tot tien Amerikaanse kruideniersketens (met omzetten van een a twee miljard dollar) het financieel niet meer kunnen bolwerken. 'En dan zijn wij er om ze op te vangen.' Everaert gaat met groot plezier in Amerika aan de slag. 'In de Verenigde Staten gaat het allemaal wat sneller. Je hebt niet of nauwelijks problemen met vergunningen. Als je hier in Nederland een rode pui wilt, mag dat gewoon niet. Wij hebben winkels waar geen Albert Heijn-vlag op mag van de schoonheidscommissie. Er is een plaats in Nederland, ik zal de naam niet noemen anders zou de burgemeester het in zijn broek doen, waar we al tien jaar een lap grond hebben voor een nieuwe winkel, maar waar we nog steeds op een vergunning zitten te wachten.' Ahold houdt op dit moment een tiental Amerikaanse kruideniersketens nauwlettend in de gaten en verwacht in de loop van volgend jaar toe te kunnen slaan. 'In de regio waar we nu zitten, de driehoek Boston-Cleveland-Atlanta, een van de dichtstbevolkte regio's in de VS, zijn we nummer zeven. We willen nummer een of twee worden.' Evereart denkt dat Ahold een bedrijf zal overnemen met een omzet van om en nabij de drie miljard gulden. Dat betekent dat het zwaartepunt van het Nederlandse kruideniersconcern in de Verenigde Staten komt te liggen. Nu komt nog ongeveer de helft van de omzet en winst uit Europa. Everaert, die altijd heeft gezegd een uitgewogen regionale spreiding voor te staan, lijkt hier weinig problemen mee te hebben, temeer daar de winst die de aan te kopen supermarktketen zal opleveren Ahold middelen biedt om straks meer te betalen voor Europese winkels die nu volgens Aholds maatstaven nog veel te duur zijn. Want Ahold blijft streven naar een belangrijke Europese acquisitie, al zal die volgens Everaert nu nog wel enkele jaartjes op zich laten wachten.

Een van de Europese bedrijven die Ahold met bijzondere belangstelling volgt, is het Westduitse Allkauf, het bedrijf waar Ahold in AMS-verband mee samenwerkt nu de geplande vriendschap met Asko Deutsche Kaufhaus vorig jaar op een regelrechte tweestrijd is uitgelopen.

Ahold had voor zijn paneuropese samenwerking aanvankelijk het oog laten vallen op het even grote Asko (omzet ruim vijftien miljard gulden). Maar toen vorig jaar zomer uitkam dat de Duitsers in het diepste geheim een belang van vijftien procent in Ahold hadden opgebouwd, gooide Ahold onmiddellijk de deur dicht. Het beursgenoteerde Zaanse detailhandelsbedrijf wierp een extra beschermingsconstructie op omdat het over aanwijzingen meende te beschikken dat Asko's even dominante als ondoorgrondelijke topman Helmut Wagner Ahold wilde inlijven. ('Wagner heeft aan derden gezegd dat hij het wel leuk zou vinden om Ahold over te nemen.')

Deur op slot

De deur zit nu nog goed op slot. 'Je kunt alleen samenwerken op basis van vertrouwen' meent Everaert. Als ik met Coca Cola praat, doe ik dat ook voor Argyll en Casino en gebeurt dat op basis van vertrouwen. Dat vertrouwen is bij Asko totaal weggevallen. Dat kunnen wij niet zomaar vergeten.'

Door Asko de deur te wijzen, verspeelde Ahold voorlopig elke kans op samenwerking met een andere serieuze partner in het voor Ahold toch zo belangrijke West-Duitsland ('Duitsland is een beetje de achtertuin van Ahold.'). De revolutie in Oost-Europa had er namelijk in de tussentijd voor gezorgd dat Westduitse kruideniers geheel in beslag werden genomen door wat er zich in Oost-Duitsland afspeelde. 'Door het wegvallen van de muur groeide de Inner Deutsche Liebe en bestond er geen aandacht meer voor andere zaken', aldus Everaert.

Uiteindelijk heeft Ahold dit voorjaar voor zijn Europese samenwerkingsverband EMS toch nog een Westduits detailhandelsbedrijf aan de haak kunnen slaan, zij het van beperkte omvang (Allkauf maakt een omzet van ongeveer vijf miljard gulden). Of Ahold ooit ook een belang in Allkauf neemt, zal vooral van de Westduitsers zelf afhangen. 'Allkauf is een familiebedrijf. Het wil twee jaar meelopen in AMS voordat de familie eventueel toelaat dat anderen in het kapitaal kunnen deelnemen', aldus Everaert.

Nu Ahold er niet in is geslaagd in West Europa grote winkelketens over te nemen, zou je verwachten dat het bedrijf in Oost-Europa op aqcuisitiepad gaat. Daar liggen immers de bedrijven voor het oprapen en behoort de kruidenier tot een van de branches die het minst worden getroffen door de economische problemen die Oost-Europa nu overspoelen.

Een raadsel

Everaert is echter terughoudend. Hij verwijst met afgrijzen naar landen in Latijns Amerika, indertijd veelbelovende economieen waarin het rijke Westen miljarden heeft gepompt en die nu, in veelal deplorabele toestand, door de heelmeesters van IMF en Wereldbank worden behandeld. 'Ook Oost-Europa kan weleens een bodemloze put zijn. Ik ben zeer voorzichtig. Ze hebben zelf helemaal geen cent.' Ahold heeft tot nog toe alleen in Tsjechoslowakije een zeer voorzichtig samenwerkingsverband op touw gezet met Pramen Ostrava, een staatsbedrijf dat 1.700 winkels exploiteert in Noord-Moravie. Wat die samenwerking op termijn precies zal gaan inhouden, is ook voor Everaert nog niet duidelijk. Daarover hoopt Ahold eind dit jaar meer te kunnen zeggen.

De economische problemen mogen in Oost-Europa dan steeds nijpender worden, ook hier in het Westen dienen de eerste signalen van een dreigende recessie zich aan. Ahold is evenwel niet bevreesd. 'We zijn zeer tegen een recessie bestand.' Everaert legt uit: In de Verenigde Staten heeft Ahold zo'n 42.000 artikelen in de schappen liggen, in Nederland 16.000 artikelen. De Nederlandse klant heeft zelf gemiddeld zo'n driehonderd artikelen thuis liggen en koopt er per keer ongeveer zestig bij. Als er een recessie komt, schrapt elke klant gewoon het duurste artikel van zijn inkooplijstje. Dat betekent dat hij niet honderd gulden maar 95 gulden uitgeeft bij de kruidenier. En dat komt Ahold wel te boven, aldus Everaert.

De ervaring leert dat de klant niet bij het invallen van moeilijker economische tijden onmiddellijk goedkopere winkels bestormt. 'Nee, de klant blijft bij zijn eigen winkel kopen, maar laat gewoon het duurste artikel weg.'

Als we Everaert mogen geloven zal 25 procent van de Nederlanders gewoon bij Albert Heijn boodschappen blijven doen, recessie of geen recessie.