BADKAMERGEHEIMEN AAN DE MAAS; Sphinx lonkt naartegelproducent Mosa

De Koninklijke Sphinx in Maastricht maakt een grote kans een dezer dagen aartsrivaal Koninklijke Mosa in te lijven waarmee ruim een derde van de Nederlandse tegelmarkt in een hand zou komen. Sphinx levert al een op de twee Nederlandse toiletpotten, wasbakken en andere sanitaire voorzieningen en wil de omzet in een paar jaar verdubbelen.

De consument heeft na de keuken nu de badkamer ontdekt als spiegel van de eigen levensstijl. De bewoner met een greintje gevoel van eigenwaarde zet bij het betrekken van een nieuwe woning direkt de witte badkuip of douchebak op straat en richt de badkamer in naar de laatste modetrend. 'De tijd dat de kolen in de douche werden bewaard is definitief voorbij', constateert J. B. van Vliet, president-directeur van Nederlands belangrijkste leverancier van badkameraccessoires, de Koninklijke Sphinx in Maastricht (1900 werknemers). De fabriek in Maastricht produceert de 'stenen' onderdelen van badkamers, het keramisch sanitair. Sphinx levert een op de twee Nederlandse toiletpotten, wasbakken en andere sanitaire voorzieningen en mag zich met recht badkamerspecialist noemen. Maar de produkten zijn ook buiten de badkamer in gebruik.

Vooral de vloer- en wandtegels hebben een brede toepassing en leveren met honderd miljoen gulden al een derde van de totale bedrijfsomzet. In mei bleek geheel onverwacht dat stadgenoot Mosa, de grootste tegelproducent in de Benelux en belangrijkste porseleinfabriek in Nederland, te koop was. Op steenworp afstand, eveneens gelegen aan de Maas, is Mosa al ruim honderd jaar een geduchte concurrent, een concurrentiestrijd die zich geheel op de tegels toespitst sinds Sphinx in 1969 stopte met de produktie van porseleinen serviezen.

De eigenaar van Mosa, het Britse concern Redland, gooit naar aanleiding van de ontwikkelingen in Oost-Europa het roer geheel om. De producent van een groot assortiment bouwmaterialen gaat zich geheel specialiseren in de produktie van baksteen en dakpannen. Voor Mosa is geen plaats meer. In een voor Nederland ongebruikelijke procedure liet Redland via een soort veilingsysteem geinteresseerden een globaal bod uitbrengen en heeft de meest serieuze kandidaten om een nauwkeuriger tweede bod gevraagd. Beleggingsanalisten schatten de winst van Mosa (dat zelf geen winstcijfers publiceert) tussen de vijf en tien miljoen gulden en de koopprijs rond de honderd miljoen.

Sphinx verwacht binnen een paar weken een beslissing. Als het lukt tegel- en porseleinfabriek Mosa over te nemen, komt een derde van de Nederlandse tegelmarkt in een hand.

Marktgericht

Overnemingen niet meegeteld groeit Sphinx jaarlijks acht tot negen procent met stijgende winsten. Het dividend ging afgelopen jaar met een derde omhoog. 'En dat in een markt die maar twee tot drie procent toeneemt', stelt Van Vliet die het succes vooral aan een goede marketing toeschrijft.

Deze marktgerichte benadering is de tegenpool van de produktgerichte benadering die tot drie jaar geleden ook bij Sphinx voorop stond en nog bij veel bedrijven in de branche overheerst. Als produktgerichte onderneming dacht Sphinx dat een stevige witte wasbak of toiletpot zichzelf wel verkocht zodra de consument er via reclame kennis mee maakte. De produkten zijn immers in elk huis onontbeerlijk.

Het 'produceren en dan verkopen' wordt nu voorafgegaan door 'eerst luisteren naar de markt'.

Dan blijkt dat voor een aantal mensen een toiletpot meer is dan een oplossing voor een natuurlijk ongemak; het kan ook een statussymbool zijn. Evenzo kan een luxueuze badkamer de vriendenkring imponeren en een 'rijk gevoel geven' zoals Sphinx het in de folders noemt.

Wandelend door de showroom van Sphinx laat Van Vliet zien hoe de consument tot 70.000 gulden kan uitgeven aan de badkamer. Bij voorbeeld een moderne badkamer met vloerverlichting en een computergestuurd bad dat op de ingestelde tijd het water op de gewenste temperatuur brengt en desgewenst bellen produceert. 'Het laatste nieuwtje is een tweepersoons ligbad. Dat loopt als een trein.' Van Vliet: 'Al 35 tot 40 procent van onze omzet komt uit de bovenkant van de markt waar de consument en niet de projectontwikkelaar de keuze maakt. Twee tot drie jaar geleden was dat nog maar vijftien tot twintig procent. Steeds meer mensen breken de badkamer uit een bestaand huis en willen dan het nieuwste van het nieuwste hebben.' Om de modegevoelige klant van dienst te zijn, probeert Sphinx elke zes tot zeven jaar het gehele assortiment vernieuwd te hebben. Van Vliet: 'Dat betekent dat elk jaar ongeveer vijftien procent van de omzet door nieuwe produkten gevormd moet worden. De nieuwe marketing-aanpak van drie jaar geleden had dus niet alleen tot gevolg dat de uitgaven aan marktonderzoek stegen, maar dwong ook tot het opschroeven van de kosten van produktontwikkeling van bijna nihil naar vier procent van de omzet, ongeveer twaalf miljoen gulden vorig jaar.

Belangrijk is ook dat sneller op de mode-ontwikkeling wordt ingespeeld. Van Vliet: 'Het duurt nu nog een tot anderhalf jaar tot een ontwerp daadwerkelijk in produktie wordt genomen. Door te investeren in computerondersteund ontwerpen willen we dat tot acht a negen maanden terugbrengen.'

Flexibel

De nieuwe aanpak treft ook de produktie-afdeling die flexibeler moet werken. Dat wordt steeds belangrijker omdat Sphinx al meer dan de helft van de omzet uit het buitenland haalt en zodoende met verschillende consumentenwensen te maken heeft. De Engelsman ziet graag decoraties op de tegels en plonst bij voorkeur in een metalen bad. De Fransman is op het moment gek op lichtblauw. En overal veranderen de smaken. In Nederland is men van wit op creme overgestapt. De internationaal georienteerde yuppie was gek op grijs maar kiest nu voor mintkleuren.

Van Vliet: 'We hebben twintig miljoen gulden geinvesteerd in een flexibelere produktie in de sanitairfabrieken en zullen daarin de komende twee jaar nog eens zo'n bedrag steken.' Sphinx gaat er prat op als een van de weinige sanitair-fabrikanten ook tegels te produceren, de 'voornaamste sfeerbepalers in de badkamer'.

Voordeel is dat de ontwerpers design en formaat van de tegels kunnen afstemmen op de andere badkameronderdelen zodat de onderdelen met elkaar harmonieren.

Maar het 'totaal badkamerconcept', zoals Sphinx het noemt, was pas bereikt toen het keramiek-bedrijf zich vorig jaar in de wereld van de kunstof begaf door de Nederlandse kunstofproducent Wisa over te nemen. Sindsdien heeft Sphinx ook het ontwerp van badkuipen en dergelijke in eigen hand en levert plastic ongeveer een tiende van de omzet.

Het bekendheid krijgen als leverancier van stijlvol ingerichte badkamers vergt kostbare reclamecampagnes die het 'rijke gevoel' moeten overdragen. Een foto van een wasbak met wat technische gegevens volstaat niet. Verder kan Sphinx zich als duurder merk geen leveringsproblemen permitteren.

Daarom acht Van Vliet het noodzakelijk dat het bedrijf per land een marktaandeel van tenminste tien procent heeft. 'Pas dan zijn de omzetten groot genoeg om reclame en een betrouwbare distributie betaalbaar te maken.' In Nederland zit Sphinx in het sanitair met een marktaandeel van vijftig procent uitstekend. Volgens Van Vliet moet het niet meer worden: 'De ervaring leert dat je boven die vijftig procent steeds harder moet vechten om elke extra procent marktaandeel te behouden. Dat is me de kosten niet waard.'

Het Nederlandse marktaandeel in tegels bedraagt zestien tot zeventien procent.

In Belgie is vorig jaar het gewenste niveau bereikt toen Warneton werd overgenomen, de grootste sanitair-producent in Belgie. Vorige week kocht Sphinx in Frankrijk voor ruim veertig miljoen gulden een sanitairfabriek, Produits C'eramiques de Tourain (500 werknemers) die met een omzet van ruim 70 miljoen gulden volgens Sphinx tien procent van de markt beheerst. Van Vliet: 'Als we in Zuid-Duitsland en Spanje elk nog een fabriek met een omzet van zeventig tot honderd miljoen gulden zouden overnemen, zitten we aardig in de richting waar we willen zijn.' Hij denkt dat rond 1993 dat doel bereikt is en de omzet de half miljard gulden is gepasseerd. (In het afgelopen boekjaar was Sphinx' omzet 302 miljoen gulden, exclusief de Franse fabriek). Van Vliet: 'Dan zit je bij de grote vier in Europa.'

Grootste concurrenten zijn Villeroy en Boch (Duits-Frans), Ideal Standard (Amerikaans) en Armytage Shanks (Brits).

Groei-strategie

De eventuele overneming van Mosa (omzet 150 miljoen gulden, 1140 werknemers) zou weinig aan de groei-strategie veranderen. De combinatie zou sterker worden in de regio's waar Sphinx nu ook al boven de tien procent zit, maar niet groter worden in Spanje en Zuid-Duitsland, twee gebieden die volgens Van Vliet goede groeikansen bieden. Van Vliet: 'Mosa zou goed bij ons passen, maar de financiering mag niet ten koste gaan van de expansieplannen in Europa. En ook mag onze winstgevendheid niet onder druk komen. Intern hebben we als doelstelling dat het rendement op het eigen vermogen ruim boven de twintig procent ligt.' Verovering van posities buiten Europa acht Van Vliet voorlopig te hoog gegrepen. 'Eerst maar een zorgen dat we in de omringende landen een sterke positie hebben'.

Op dit moment wordt zes procent van de omzet buiten de Europese Gemeenschap behaald, waarvan het meeste in Azie. 'McDonald's in Moskou heeft ook onze tegels gebruikt', stelt Van Vliet die overigens de komende paar jaar weinig verwacht van Oost-Europa.

De expansie met een groeiend aantal fabrieken buiten Maastricht dwingt Sphinx tot een reorganisatie. Aanvankelijk werd alles strak gedirigeerd vanuit het Maastrichtse hoofdkantoor aan de Boschstraat waar alle staffuncties zoals marketing zijn ondergebracht.

De recent overgenomen fabrieken hebben elk hun eigen stafafdelingen die losgekoppeld zouden moeten worden om ze in Maastricht te plaatsen, wat gezien de expansieplannen een nog jaren durende stroom van nieuw personeel richting Maastricht zou betekenen. Met de toenemende geografische spreiding is decentralisatie veel praktischer. Bij zo'n decentrale organisatiestructuur sluiten overgenomen bedrijven ook makkelijker aan omdat ze veel zelfstandigheid behouden.

Het afstoten van niet-kernactiviteiten is ook een onderdeel van de herstructurering. Vorig jaar is Randwijck (verkoop glaswerk) door het management overgenomen. Sphinx begon in 1834 als kristal- en glasslijperij.

De divisie Huishoudelijke Artikelen bestaat nu nog uitsluitend uit de produktie van koffie- en theefilter zakjes in Maastricht, de op een na grootste fabriek in Europa (omzet dertig miljoen gulden). Sphinx wil de produktie van filterzakjes afstoten, maar Van Vliet heeft er geen haast mee. De afdeling technische keremiek maakt onder meer ovengereedschappen en levert ook aan Oost-Europa. Omdat Sphinx zelf ook veel met ovengereedschappen werkt, wordt de technische keramiek als kernactiviteit gehandhaafd.

Sphinx investeert miljoenen in de verhoging van de produktiviteit van de tegelfabrieken. Een lage kostprijs is namelijk bij tegels, veel meer dan bij sanitair, een essentiele factor voor succes. Een paar maanden terug werd een nieuwe fabriek opgeleverd die achttien miljoen gulden heeft gekost en de produktie van vloertegels met tachtig procent opvoerde.

Ook al gaat het op dit moment goed met de ruim 170 jaar oude badkamer- en tegelfabrikant, op het hoofdkantoor van Sphinx ligt de herinnering aan de verliezen van het begin van de jaren tachtig nog vers in het geheugen. Sanitair en tegels zijn gevoelig voor de grillen van de bouwconjunctuur. Zo daalde afgelopen jaar de omzet in Groot-Brittannie met 35 procent door de malaise in de bouw in dat land, het gevolg van een hoge rentestand. Sphinx wapent zich tegen dergelijke ontwikkelingen door de spreiding over verschillende landen en het volop investeren. Van Vliet: 'Nu het goed gaat kunnen we het huis op orde brengen.'