KIKKERS IN EEN PAN HEET WATER

Men neme: twee levende kikkers, een pan koud water en een Bunsenbrander. Een van de twee kikkers gaat in de pan en het water gaat op het vuur. Wanneer men de temperatuur nu maar heel langzaam opvoert, zal het dier niet worden geprikkeld tot reactie en sterft het een gruwelijke dood. De tweede kikker gaat pas in de pan als het water kookt; dit dier blijft geen seconde in het water. Dezelfde gevaren bedreigen ondernemingen die veranderingen in de markt niet tijdig opmerken.

Regeren, zo wil het cliche, is vooruitzien. Sommige bedrijven volgen het spoor van signalen uit de markt; andere stemmen hun beleid af op politieke en sociaal-economische ontwikkelingen in de wereld. Voor Shell UK en de Engelse chemiegigant ICI zijn dat bij voorbeeld de overheidsmaatregelen ter bescherming van het milieu. Voor de Europese halfgeleiderindustrie was dat in 1988 het Amerikaans/Japanse kartel ten aanzien van de prijzen van geheugenchips en de dollarinflatie. Norsk Data, een van Europa's grootste computerfabrikanten, is ervan overtuigd dat er in de toekomst meer verdiend zal worden aan software en dienstverlening dan aan hardware. Het contact met de klant zal daardoor verder moeten worden aangescherpt. Weer andere ondernemingen anticiperen nu reeds op bepaalde demografische veranderingen. Het aantal schoolverlaters in het Verenigd Koninkrijk en West-Duitsland zal halverwege de jaren negentig met ongeveer een kwart zijn gedaald; de arbeidsmarkt zal dus sterk vergrijzen. Dat betekent dat er meer vrouwen opgeleid moeten worden en dat oudere werknemers moeten worden bijgeschoold.

Ook het wegvallen van de binnengrenzen van Europa heeft belangrijke gevolgen voor de groei en flexibiliteit van bedrijven. In 1985 begon de Ashridge Management Research Group een uitgebreid onderzoek naar 'toekomstmanagement'. De Britse onderneming bezocht een groot aantal Europese bedrijven om te kijken hoe zij met veranderingen omgaan. Het boek Shaping The Corporate Future doet daar min of meer verslag van. De keuze van de bedrijven is helaas nogal willekeurig. Nederland was kennelijk niet interessant genoeg voor de auteurs van het boek, hoewel Philips erg vaak ter sprake komt. Shell UK is weliswaar voor zestig procent in handen van het Nederlandse moederbedrijf, maar werkt hoofdzakelijk voor de Britse markt.

Veranderingen

Het begrip 'toekomstgericht management' is bijna te omvangrijk om in zijn geheel te worden doorzien. Voor bedrijven als ICI staat de toekomst al vast: men zal nog verder moeten internationaliseren wil men de ontwikkelingskosten van geneesmiddelen en andere produkten terugverdienen. Paneuropese bedrijven krijgen ook na 1992 te maken met een sterk gesegmenteerde markt: Italianen geven de voorkeur aan lichtere wasmachines dan de Fransen omdat zij de was door de zon laten drogen. Voor J. C. Bamford, een fabrikant van graafmachines, is lange termijn-planning niet mogelijk, omdat de markt voortdurend verandert.

Meestal liggen de eerste waarschuwingen voor veranderingen reeds in het netwerk van klanten en leveranciers ingebed. Toen Sir John Egan voorzitter werd van Jaguar liet hij onmiddellijk onderzoeken of zijn klanten wel zo tevreden waren met hun lievelingsmerk. Uit deze enquete kwamen honderdvijftig gebreken naar voren. Inmiddels werkt het bedrijf met kwaliteitscirkels: overlegorganen die bespreken hoe de produktie op de werkvloer kan worden verbeterd. Niet altijd wordt er snel genoeg op veranderingen gereageerd: sommige bedrijven zijn gevangene van vroegere ervaringen of hebben de neiging om succesformules te herhalen: never change a winning team. Belangrijk is het formuleren van een conceptueel raamwerk of paradigma. Bestuursvoorzitter Sir Ralph Halpern van de Burton Group, eigenaar van winkelketens als Debenhams en Harvey Nichols, vindt visie zelfs belangrijker dan strategie. Een businessplan is veelal gebaseerd op verwachtingen en die hoeven natuurlijk niet per definitie juist te zijn.

Het aanvaarden en stimuleren van vernieuwing vergt niettemin transformationeel leiderschap (een concept ontwikkeld door James MacGregor Burns in zijn boek Leadership). De toekomstige manager zal zich breder moeten orienteren. De organisatiestructuur van een bedrijf zal hierop moeten worden afgestemd. De auteurs pleiten voor horizontaal management: laterale relaties worden belangrijker dan vertikale. Sommige bedrijven zijn al sterk gedecentraliseerd en kennen geen hierarchische structuur meer. Ook voor het Zweedse Electrolux, een van de belangrijkste leveranciers van koelkasten en fornuizen, is decentralisatie een sleutelbegrip geworden: het bedrijf telt 485 divisies. Ondanks een gecentraliseerde financiele planning opereren de divisiemanagers van deze onderneming geheel zelfstandig. Competitie binnen hetzelfde concern (intrapreneurship) dient volgens het boek te worden aangemoedigd zolang de doelstelling van de onderneming niet uit het oog verloren wordt. Zo introduceerde de Franse hotelketen Accor enkele jaren geleden zeer goedkope mini-hotels, concurrenten van de luxehotels van hetzelfde concern. Het is de omzet van het moederbedrijf alleen maar ten goede gekomen.

Uitzenden

Een manier om managers zover te krijgen dat zij tijdig op veranderingen inspelen, is ze naar het buitenland te sturen. Het geheim van internationaal denken, zo meent wetenschappelijk onderzoeker Indrei Ratiu, is dat men de gedragingen van andere culturen niet in rationele termen probeert te verklaren, maar gewoon dient te accepteren. Dat geldt ook voor veranderingen waarmee bedrijven vroeger of later worden geconfronteerd: managers moeten deze veranderingen leren zien als uitdagingen, niet als bedreigingen. De auteurs geven toe dat dergelijke managers niet voor het oprapen liggen. Ze moeten immers beschikken over 'de stamina van een Olympische atleet, de mentale beweeglijkheid van Einstein, de volharding van een piramidebouwer en de flexibiliteit van een slangemens' (advertentietekst Philips). De boodschap van Shaping The Corporate Future is bijna identiek aan die van De Transformationele Manager van Noel M. Tichy en Mary Anne Devanna (Sijthoff '87), namelijk dat het leiding geven aan veranderingen een andere opstelling vergt van het management. Toch gaat mijn voorkeur uit naar het boek van Barham en Rassam. Het is overzichtelijk geschreven en specifiek gericht op Europa. Tichy en Devanna verliezen zich nogal eens in lange filosofische beschouwingen, terwijl Barham en Rassam met beide benen op de grond blijven staan.