DE ROTONDE 1992; Porters achterhaalde visie op de grote Europese markt

Twee Nederlandse organisatie-adviseurs betogen dat een aantal van de stellingen van Harvard-econoom Michael Porter (Supplement Economie van 4 juli jl.) over samenwerking tussen bedrijven als gevaar voor de vrije concurrentie op zijn minst is achterhaald.

Terecht stelt Porter dat Europa 1992 een misleiding zou zijn als bedrijven nalaten zich op hun thuisbasis zo sterk mogelijk te maken. Daar moeten zij in vrije concurrentie hun concurrentiekracht vormgeven.

Interessant is Porters stelling dat het succes van landen en ondernemingen in een verenigd Europa voor alles afhankelijk is van lokale produktiefactoren. De concrete uitwerking van deze stelling echter lijkt gericht op het stimuleren van hoogwaardige binnenlandse concurrentie als enig wondermiddel voor succesvol ondernemen op een internationale markt. Aldus Porter: 'In alle Europese landen waren de bedrijfssectoren met het beste concurrentievermogen die sectoren, waarin bedrijven moesten wedijveren met hoogwaardige binnenlandse concurrentie.'

Gevaarlijk traject

In haar kern is deze redenering onjuist. Immers, binnen bedrijfssectoren met het beste concurrentievermogen zal ongetwijfeld een directe relatie bestaan met hoogwaardige binnenlandse concurrentie, maar garandeert dit ook dat daar waar sprake is van hoogwaardige binnenlandse concurrentie ook altijd sprake zal zijn van een optimaal ontwikkeld concurrentievermogen? Het louter stimuleren van hoogwaardige binnenlandse concurrentie wordt daarmee een te eenzijdig en dus ronduit gevaarlijk traject. Temeer daar het aangaan van vergaande samenwerking in het licht van de door Porter aanbevolen strategie wordt uitgesloten. Met vergaande samenwerkingsverbanden wordt afgerekend als zouden

alleen duiden op 'tekenen van verval of van overheidssteun waarmee zwakke bedrijven in stand werden gehouden'. In bedrijfssectoren zullen die bedrijven die in staat zijn optimaal de concurrentiekrachten te manipuleren en kanaliseren echter het meest succesvol zijn. Dit betekent, onder andere: dat bedrijven hun strategische slagvaardigheid kunnen vergroten door de vorming van strategische allianties.

Uit een recente 'Eurostrategische' doorlichting van de instrumentenbranche komt naar voren dat juist de kleine en middelgrote ondernemingen door middel van strategische allianties middelen kunnen aanboren ter ondersteuning van hun 'niche'- c.q. specialisatie-strategieen; hiermee kan de concurrentiekracht van een totale bedrijfssector op een hoger plan worden getild. dat bedrijven hun relaties met afnemers kunnen versterken door het creeren van 'customer value'. Een goed voorbeeld van deze ontwikkeling kunnen we vinden in de Europese transportsector. Koplopers in deze sector ontlasten hun klanten van de niet 'core business' gerelateerde activiteiten door de aanbieding van uitgebalanceerde dienstverlening, die niet gerealiseerd kan worden zonder versterking van de banden tussen leverancier en afnemer. dat bedrijven hun relaties met toeleveranciers kunnen versterken door 'single sourcing'. Steeds meer Europese ondernemingen reduceren het aantal toeleveranciers, onder gelijktijdige versterking van de relatie met de overgebleven toeleveranciers. Het toenemende strategisch belang van de toeleveringsfunctie wordt hiermee duidelijk. Door vermindering van de complexiteit en kosten van het toeleveringskanaal wordt zij beter beheersbaar en bestuurbaar. Dit heeft een positief effect op de mate waarin de onderneming in staat is in te spelen op de eisen en wensen van de eigen afnemers.

Bovenstaande voorbeelden geven duidelijk het strategisch belang op lange termijn aan van samenwerkingsverbanden, iets waaraan Porter voorbij gaat door fusies en samenwerkingsverbanden louter als instrumenten voor overheadsreductie en efficientieverbetering te karakteriseren.

Zijn op het intern functioneren gerichte argumenten voor samenwerking getuigt van een statische visie op samenwerkingsverbanden. Zij gaat voorbij aan de belangrijkste sturende kracht achter strategische allianties, namelijk de dynamiek van de markt.

Maatregelen

Porter zet vraagtekens bij de uitwerking van een aantal Europese beleidsmaatregelen; zij zouden een gevaarlijke en averechtse uitwerking kunnen hebben op het concurrentievermogen. Hij neemt echter alleen het mogelijk effect van de concrete beleidsmaatregel in ogenschouw. Een geintegreerde benadering van mondiale marktontwikkelingen en het mogelijk effect van concrete beleidsmaatregelen biedt echter een ander perspectief.

Bekijken we bij voorbeeld het Europese handelsbeleid vanuit dit perspectief, dan is de conclusie gerechtvaardigd dat de markt corrigerend en aanvullend kan werken ten aanzien van deze maatregelen. Combineert men anti-dumping maatregelen met de huidige penetratiestrategie van Japanse ondernemingen in Europa dan zal er geen sprake zijn van de door Porter geanticipeerde bescherming van inefficiente Europese bedrijven, een gehinderde prijsconcurrentie en vergeldingsacties.

Immers, door de toegenomen Japanse penetratie in de EG-markten (vooral Spanje), neemt de intra-Europese concurrentie toe waardoor het uit de weg gaan van concurrentie door van oorsprong Europese bedrijven niet meer mogelijk zal zijn.

De invloed van de Europese eenwording is direct en indirect aanwezig en leidt nu al tot veranderingen in concurrentiekrachten. Deze veranderingen komen onder andere tot stand doordat een aantal bedrijven, veelal de grote multinationals, de 'Europese dimensie' al in hun strategisch planningsproces hebben opgenomen.

Diverse onderzoeken naar de gevolgen van de Europese eenwording en de wijze waarop Europese ondernemingen zich voorbereiden op '1992 en de jaren daarna', hebben reeds het belang van de zogenoemde 'strategische alliantie' als alternatief samenwerkingsverband aangetoond.

Zo heeft recent onderzoek in de instrumentenbranche een zeer belangrijk aspect van de 'Europese dimensie' naar voren gebracht, namelijk de constatering dat succesvol functioneren in het internationale krachtenveld van met elkaar concurrerende bedrijven voor een individuele onderneming in de meeste gevallen veelal niet mogelijk is zonder hierin ook anderen te betrekken.

Het aangaan van samenwerkingsverbanden, in welke vorm dan ook, zal een van de meest dominante elementen zijn in de strategische plannen van ondernemingen die de 'Europese dimensie' integreren in hun strategisch planningsproces.

Cruciaal element

Eerder is dit ook als een van de belangrijkste resultaten van een pan-Europese studie van KPMG, 1992 Getting Ready, naar voren gekomen. Samenwerking met andere ondernemingen, het vormen van zogenaamde strategische allianties, wordt door Europese ondernemers gezien als het meest cruciale element van de 1992-strategie van ondernemers. Strategische allianties zijn samenwerkingsvormen die gericht zijn op het behalen van concurrentievoordeel in de vorm van kosten/prijsleiderschap of differentiatie/uniekheid van produkten of diensten.

Een onderscheid kan worden gemaakt naar 'sterke' en 'zwakke' vormen van strategische allianties. Bij de sterke vormen is de afhankelijkheid tussen de samenwerkende partners groter dan bij zwakke vormen. Voorbeelden van sterke vormen zijn: overnames, fusies en joint ventures. Voorbeelden van zwakke vormen zijn: marketingovereenkomsten, samenwerking in de produktie ('co-makership') en gezamenlijke vormen van R en D). In turbulente en onzekere tijden, karakteristiek voor de Europese eenwording, zullen vooral de zwakke vormen van strategische allianties de voorkeur moeten hebben.

Ondernemingen hebben bij het aangaan van strategische allianties vooral versterking van de marktgerichte activiteiten voor ogen. Dit geeft aan dat het bereiken van schaalvoordelen of efficienties niet de belangrijkste of eerste doelstelling van ondernemers is, terwijl dit door de Europese Commissie (en ook door Porter als zodanig geinterpreteerd) als een van de belangrijkste drijvende krachten van de interne markt wordt gezien.

Aldus zal het strategisch belang van samenwerkingsverbanden c.q. strategische allianties in termen van marktpositionering en concurrentievermogen moeten prevaleren. Het bereiken van overheadsreductie en efficientieverbetering zijn daarbij belangrijke, positieve neveneffecten.

De reeds enige tijd waar te nemen verhoogde activiteit op het gebied van samenwerkingsverbanden, die overigens meer een mondiaal dan een louter Europees karakter heeft, kan niet ongelimiteerd doorgaan zonder dat hierbij momenten van bezinning c.q. consolidatie worden ingebouwd. Immers het hoge mislukkingspercentage van samenwerkingsverbanden vindt niet haar oorzaak in de keuze van een verkeerde strategische doelstelling, alswel in het nog in geringe mate ontwikkelde vermogen van ondernemingen om op een flexibele en effectieve wijze om te gaan met 'interface-' en 'ontvlechtingsmanagement'. Het aangaan van samenwerkingsverbanden die een zodanige hechtheid hebben dat zij effectief en levensvatbaar zijn, maar anderzijds niet star en onlosmakelijk en daarmee het innovatief concurrentievermogen van bedrijven beperkend, vergt nieuwe managementkwaliteiten. Hiermee uitgerust zullen bedrijven bemerken dat zij zich niet op een doodlopende weg bevinden, maar op een rotonde die voortdurend op verschillende wijzen betreden kan worden.

Drs. Francoise A. Dorsman en Drs. Leo P. F. van de Voort MBA zijn beiden organisatie-adviseurs bij KPMG Klynveld Bosboom Hegener. Zij schreven dit artikel op persoonlijke titel.