WE OVERLEGGEN ONS SUF

Topman Van Schaik over de naiviteit van Heineken. Vorig jaar zomer vertrok Freddy Heineken en afgelopen carnaval werd het gelijknamige bierconcern voor het eerst in zijn bestaan getroffen door een echte staking. Onrust bij Heineken. 'We overleggen ons suf.'

Een gesprek met de nieuwe voorzitter van de raad van bestuur: 'Ik ben niet meer dan een huurling. Het is zijn bedrijf'. Wat voor Heineken een simpele reorganisatie had moeten worden, mondde uit in een trauma: in februari van dit jaar moest het bierconcern onder druk van een grootscheepse staking en een gerechtelijke uitspraak de reorganisatieplannen voor Nederland inslikken. 'Het was onze eerste echte bedrijfsstaking. Dat heeft een traumatisch effect gehad', vertelt G. van Schaik (60), de voorzitter van de raad van bestuur die vorige zomer Freddy Heineken opvolgde.

Het concern werd volledig verrast door het verzet van het personeel. In Frankrijk, Spanje en Italie waren met succes ingrijpende saneringen doorgevoerd. Van Schaik: 'De Nederlandse reorganisatie was het eenvoudigste. Hier ging niets dicht. Maar we hebben onderschat dat men het niet goed begrijpt dat er aanleiding kan zijn voor inkrimpen, zelfs als een bedrijf het druk heeft en volop produceert.' Het personeel verweet Heineken solistisch optreden. Het bedrijf zou de werknemers veel te weinig hebben betrokken bij de voorbereidingen van de saneringsplannen. De brouwer moest uiteindelijk in het stof bijten en werkt nu aan een nieuw reorganisatieplan, dit keer wel nadrukkelijk in overleg met ondernemingsraad en vakbonden.

Van Schaik is niet rancuneus jegens de werknemers. 'Het moment van de staking, juist voor carnaval, was goed gekozen. Dat neem ik ze niet kwalijk.'

Maar hij toont zich wel weinig gelukkig met de Nederlandse bedrijfscultuur: 'We barsten van de overlegstructuren. Het Nederlandse bedrijfsleven is star, we overleggen ons suf. We hebben een bevolking gekregen waaraan je alles moet uitleggen voor er iets in beweging komt.' Al vrij kort nadat Van Schaik voorzitter was geworden van de raad van bestuur, werd hij overvallen door de eerste serieuze staking in de geschiedenis van Heineken Nederland. Had Freddy Heineken, de man die decennia lang naar binnen en naar buiten het gezicht van de bierbrouwer bepaalde, bij zijn vertrek een rammelende boedel nagelaten? Het is nooit gemakkelijk om het roer over te nemen van de familie in een familiebedrijf. Toch schikt Van Schaik zich ogenschijnlijk moeiteloos in zijn rol. 'Zelf ga ik er geen seconde onder gebukt.'

De suggestie dat Heineken voor hem een rommeltje had achtergelaten, wijst hij resoluut van de hand. Alle veranderingen, aanpassingen en reorganisaties die nu worden doorgevoerd, zijn de resultante van beleid dat de afgelopen jaren is uitgestippeld, niet alleen door Freddy Heineken maar door de voltallige raad van bestuur. 'Heineken was niet dominant. Er is geen sprake van een plotselinge koerswijziging na zijn vertrek.' Voor de buitenstaander is dat niet zo duidelijk. Freddy Heineken was nog niet weg of de raad van bestuur verving de gehele directie van Heineken Nederland. Kort na Heinekens vertrek zette de Nederlandse werkmaatschappij de reclamecampagne stop waar Freddy zelf altijd zoveel aandacht aan had besteed. Even later lanceerde Heineken een ambitieus reorganisatieprogramma voor de Nederlandse bier-activiteiten. En vervolgens trok het adviesbureau McKinsey aan voor een herstructurering van de houdstermaatschappij. Alsof Freddy Heineken het allemaal niet zo goed had gedaan en een grote opruiming op zijn plaats was.

Altijd fout

Van Schaik lichtelijk geirriteerd: 'Welk verhaal ik hier ook over ophang, het is altijd fout.'

Hij geeft een voorbeeld: het concern had al lang voor het vertrek van Freddy Heineken besloten om een nieuwe reclamecampagne te beginnen, aangepast aan de jaren negentig. Twee maanden na Heinekens pensionering stopt het bedrijf in Nederland de oude campagne. Het publiek zal zeggen: Goh zie je, Heineken is weg, dus gooien ze zijn campagne er uit.

Een ander voorbeeld vormt de komst van McKinsey. Ook hier is weer eenzelfde soort reactie mogelijk. Zo van: Heineken is weg, dus zijn opvolger haalt een organisatiebureau binnen om de concernstructuur te reorganiseren.

Jarenlang stond Van Schaik in de schaduw van Freddy Heineken. Nu moet hij zelf in de schijnwerpers treden, hoe vervelend hij dat ook vindt - 'Ik houd helemaal niet van mannetjesmakerij. Ik ben gewoon niet meer dan een superslaaf, een huurling die zijn loon krijgt, net zoals ieder ander bestuurslid van een beursgenoteerd fonds.' Van Schaik ziet het concern nog steeds als persoonlijk bezit van grootaandeelhouder Heineken, die indirect een controlerend belang in handen heeft. 'Het is zijn bedrijf. Ik weet natuurlijk best dat het een beursfonds is en dat er nog andere aandeelhouders zijn, maar ik vind dat hij het kan zien als zijn bedrijf.'

Toch heeft Freddy Heineken volgens Van Schaik geen overmatige bemoeienis meer met 'zijn' bedrijf. 'Ik heb er grote bewondering voor hoeveel ruimte hij laat voor zijn opvolger.' Hij komt natuurlijk nog wel op de vergaderingen van de raad van commissarissen en heeft 'van tijd tot tijd' nog wel contact met Van Schaik. 'Maar hij haat het om over het graf heen te regeren.' Van Schaik kan getergd reageren als het beleid van het Heineken-concern ter discussie wordt gesteld. De veelvuldig geuite kritiek dat Heineken te laat reageerde op het veranderende smaak van de consument die steeds meer belangstelling toont voor bijzonder bier, wijst hij af. 'Wij zijn zelf begonnen met de import van Belgisch bier. De helft van de omzet van Belgisch bier in Nederland loopt via onze groothandels. Nee, we hebben zeker niet zitten slapen.'

En even later vergoelijkend: 'Als ze iets zeggen over de vrouw van wie je houdt, word je toch pisnijdig?... We zijn wat overgevoelig misschien'.

Gefietst

Produktaffiniteit is Van Schaik niet vreemd. Zo springt hij, gevraagd naar zijn belangstelling voor de Tour, om half vijf uit zijn stoel en loopt naar het naburige vertrek van zijn secretaresse om te vragen: 'hoe we hebben gefietst?'. Als blijkt dat Jelle Nijdam van de Buckler-ploeg van Jan Raas die dag de etappe heeft gewonnen, kan het gesprek worden voortgezet onder het genot van een liefdevol en vakkundig door Van Schaik zelf ingeschonken pilsje - de schuimkraag zorgvuldig beoordeeld. 'Ik drink graag maar met mate en nooit thuis'. Het Heineken-concern kijkt met vertrouwen naar de toekomst. Costleadership is het sleutelwoord in de plannen van de brouwer. Verlaging van de kosten is cruciaal nu marketing van merkprodukten in Europa steeds meer geld gaat kosten. De markt verandert snel. Heineken werkt thans aan een effectief antwoord op de opkomst van de Islam, de anti-alcoholcampagnes en de individualisering van het consumptiepatroon - ontwikkelingen die in de jaren negentig steeds belangrijker worden. Ze vereisen een andersoortige aanpak van de drankenmarkt en een andere organisatiestructuur van het concern. Daarvoor heeft Heineken McKinsey in de hand genomen.

Kostenverlaging staat centraal in de reorganisaties die Heineken sinds halverwege de jaren tachtig in Europa heeft doorgevoerd. Voor die tijd investeerde het concern veel in Azie, Afrika en het Caraibisch gebied. Het stak geld in nieuwe markten en bekommerde zich minder om de reeds ontwikkelde markten van Europa. Begin jaren tachtig drong evenwel het besef door dat de marges in Europa onder druk waren komen te staan. Heineken besloot daarom in een aantal belangrijke landen zelf het roer ter hand te nemen en niet langer te volstaan met technische assistentie aan brouwerijen en minderheidsdeelnemingen in andere Europese drankondernemingen. In Frankrijk, Italie, Griekenland, Ierland en Spanje bouwde het bestaande minderheidsdeelnemingen uit tot substantiele meerderheidsbelangen of nam het hele brouwerijen over. Vervolgens werden de brouwerijen onderworpen aan ingrijpende saneringen en vernieuwingen. Zo gingen in totaal zes verouderde brouwerijen dicht en zal binnenkort in Frankrijk nog een fabriek de poorten moeten sluiten. Want, aldus Van Schaik, als Europa na 1992 inderdaad een geintegreerde markt wordt, dan is het zaak dat Heineken over het gehele continent een modern en uniform produktie- en marketingapparaat krijgt. De nieuwe reclamecampagne zal die strategie zichtbaar moeten maken.

Beetje naief 'Tegen deze achtergrond bezien was de Nederlandse herstructurering verreweg de eenvoudigste. Er hoefde hier niets dicht en er stonden al moderne produktie-eenheden.'

Maar Heineken heeft zich op de Nederlandse situatie verkeken. 'We zijn wellicht een beetje naief geweest. Maar je moet niet vergeten dat we al zo veel malen een herstructurering hadden gedaan en dan nog veel ingrijpender.' Volgens Van Schaik gaat het met de activiteiten van Heineken in Nederland overigens lang niet zo slecht als wel wordt aangenomen. Heineken Nederland heeft de laatste acht jaar weliswaar vijf procent marktaandeel verloren, maar door de overneming van Brand heeft het Heineken-concern het verloren gegane marktaandeel goeddeels weer kunnen heroveren, zo constateert hij.

Het concern profileert zich wereldwijd als brouwer van premium-bier, van duur en exclusief pils waarmee flinke winstmarges zijn te realiseren. Daarom is er volgens Van Schaik in Oost-Europa voorlopig weinig ruimte voor Heineken. De bevolking zal daar volgens Van Schaik de eerstkomende jaren genoegen nemen met zelfs de meest goedkope biertjes uit het westen. 'We zullen er geen brouwerijen beginnen, zeker niet de eerste vijf jaar. Als we iets beginnen, zal dat waarschijnlijk in Hongarije of Tsjechoslowakije zijn. We zijn van verschillende kanten benaderd of we brouwerijen willen overnemen, danwel joint ventures willen starten. We zijn daar ook al op bezoek geweest.' In Nederland profileert Heineken zich niet als premium bier, dat kan gewoon niet omdat het Heineken-bier hier gewoon wordt beschouwd als het alledaagse bier. Meer dan de helft van al het bier dat in Nederland wordt verkocht, is van Heineken. De brouwer zou zich op de thuismarkt pas als premium-bier kunnen positioneren indien het marktaandeel zo ver wegzakt dat het pils weer exclusief wordt. Financieel zou Heineken zich dat waarschijnlijk best kunnen veroorloven. Nu al wordt driekwart van de omzet van het concern in het buitenland behaald.

In theorie een aardige gedachte, maar absoluut niet aan de orde, reageert Van Schaik. In de praktijk zal het nooit zo werken. Om internationaal goed te kunnen opereren, is de thuismarkt voor een 'emotioneel geladen' produkt als Heineken-bier veel te belangrijk. 'Een produkt heeft een oorsprong nodig. Een merk kan niet groot worden of blijven als het geen betekenis heeft op de thuismarkt. Heineken hoort een beetje bij Nederland en dat moet zo blijven'.