Timmer zal bij Philips snijden, niet als slager maar alschirurg

EINDHOVEN, 30 JUNI De verwachtingen ten aanzien van Jan Timmer, de nieuwe president van Philips, zijn zo hoog gespannen, dat ze maandag in zijn rede tijdens de buitengewone aandeelhoudersvergadering onmogelijk kunnen worden waargemaakt. Als 'een stier', 'als een beest', als 'orkaan Gilbert' moet Timmer te keer gaan. 'Tough and ruthless', hard en meedogenloos. Links en rechts zwaaiend met zijn hakmes. Maar slagers zorgen alleen voor veel bloed en zelden voor nieuw leven.

De buitenwacht eist ook dat Timmer maandag met een gedetailleerde blauwdruk komt, hoe de onderneming weer gezond gemaakt kan worden. Liefst een die radicaal is en baanbrekend. Maar de vroegtijdige promotie van Timmer staat pas zes weken vast. Geen enkele ondernemingsleider is in staat op die termijn een complete organisatie te doorvorsen en met een nieuwe strategie te komen. Daarvoor is Philips te divers, misschien ook wel te ondoorzichtig, en zijn de problemen van de onderneming te immens en complex.

Als Timmer toch probeert om aan de overspannen verwachtingen te voldoen, luidt zijn rede van maandag niet het eind in van de crisis maar pas het begin. Overhaaste, ondoordachte ingrepen kunnen de onderneming meer schade doen dan goed. Maar voor analisten en beleggers langs de zijlijn is het heel simpel wat Timmer moet doen. Ze zeggen dat hij de computerdivisie moet afstoten; dat had het concern al veel eerder moeten doen. De chipgroep kan de onderneming maar beter onderbrengen in een joint venture. En de consumentenelektronica-divisie moet Philips maar verkopen aan Sony. Dat is zo ongeveer wat het Britse elektronicabedrijf GEC heeft gedaan, een heel aantrekkelijk scenario voor aandeelhouders die snel geld willen verdienen. Maar het is een liquidatiestrategie, geen overlevingsstrategie.

Als Philips niet voor die uitverkoop kiest, is ze wel verplicht om te bewijzen dat het concern inderdaad in de huidige samenstelling in stand moet worden gehouden. De onderneming kan wel zeggen dat het strategisch zo belangrijk is om de sectoren consumentenelektronica, computers en chips bij elkaar te houden. Maar de beleggers willen van die unieke combinatie ook graag de unieke resultaten zien.

Misschien dat de manier waarop Timmer de gezondmaking van de divisie Consumentenelektronica heeft aangepakt, gedeeltelijk als model kan dienen voor het hele concern. Timmer sloot fabrieken, hij schrapte banen. Daaraan zal de onderneming ook in de huidige situatie niet kunnen ontkomen. Maar hij volstond niet met simpel verlagen van kosten. Hij besefte maar al te goed dat geen enkele onderneming ooit groot is geworden alleen door saneren. Dus schiep Timmer de condities voor een Grote Sprong Voorwaarts. In plaats van zich geestloos te beperken tot het zoveelste stapje achteruit.

Eerst nam hij ruim de tijd om met zijn nieuwe team van managers overeenstemming over de koers te bereiken. Daarbij verzocht hij zijn collega's heel on-Philipsachtig eerst de hand in eigen boezem te steken. Niet: wat zijn de externe oorzaken voor het falen van de divisie? Maar: wat doen wij verkeerd? Bij dat zelfonderzoek stuitten Timmer en zijn kornuiten al snel op erfenissen van de bedrijfscultuur. Een cultuur die erop gericht was alles zoveel mogelijk zelf te doen. Timmer cs. kwamen tot de slotsom dat sommige produkten en diensten veel beter van buiten konden worden betrokken.

Heel consequent, heel bewust afwegen van zelf maken of kopen, niet alleen op financiele maar ook op strategische gronden, zou ook voor sommige andere divisies uiterst heilzaam kunnen zijn. Bij de computerdivisie lijkt daar met de eerste reorganisatie al een forse aanzet toe gegeven. Logisch, want juist in de computersector worden de apparaten steeds meer tot standaardprodukten, waaraan alleen de allergrootsten nog geld kunnen verdienen. Maar ook de componentendivisie zou zich af kunnen vragen of alle 15.000 onderdelen in haar produktenportefeuille per se door Philips moeten worden gemaakt.

Timmer kwam ook in botsing met de bedrijfscultuur toen hij besloot om de kloof tussen techniek en commercie te dichten. Deze scheidslijn die het concern dwars doormidden splijt, stamt al uit de begintijd van de onderneming, uit de dagen van technicus Gerard en verkoper Anton Philips. Ook de opheffing van het tweekoppig leiderschap in de beginjaren tachtig heeft aan deze traditionele tweedeling nooit definitief een einde gemaakt.

Het gevolg was altijd dat de commercie nooit optimaal gebruik wist te maken van de rijkdom aan techniek. Het effect was ook dat de onderneming vaak te laat kwam met nieuwe produkten. Philips vond de compact disc uit, ontwikkelde de beste videorecorder, bedacht de audio-cassette. Maar andere firma's wonnen de slag in de markt. Timmer en trawanten doorbraken die scheiding tussen commercie en techniek door beide partijen in teamverband samen te brengen. Ook formeerden zij speciale projectteams die als zelfstandige guerillatroepen een aanval op de nieuwe groeimarkten moesten voorbereiden. Met eenzelfde aanpak in alle divisies zou Philips misschien eindelijk eens kunnen voorop lopen bij veelbelovende produkten van de toekomst, zoals LCD-tv, de optische diskdrive, CD-I en de still video-camera.

Maar dat lukt alleen als Philips consequent doorgaat met decentralisatie en spreiding van verantwoordelijkheden. Ook dat heeft Timmer bij zijn eigen divisie gedaan. De business unit Car Radio zetelt in Wetzlar, de groep videorecorders in Wenen, de club projectie-tv in de Verenigde Staten, de eenheid high-end audio in Japan. Bij sommige andere divisies is de macht nog al te zeer in handen van een dommelende Nederlandse inteeltgroep.

Natuurlijk is het onzin om een eenheidsrecept te geven voor alle divisies. Sectoren als Licht, Medische Systemen, Kleine Huishoudelijke Apparaten, Informatiesystemen, ze hebben allemaal hun eigen karakteristieken. Daarbij komt dat er bij Philips ook veranderingen nodig zijn die uitstijgen boven divisie-niveau. Veranderingen die stuk voor stuk te maken hebben met de stijl van management.

De Philips-organisatie laat zich nog altijd weergeven in een pyramide. Helemaal aan de top troont de leiding die oekazes uitzendt naar de werkers lager in de pyramide. De meeste commando's worden al door de bovenlaag gefilterd, ze bereiken niet eens het middenkader of hoogstens vervormd. Dat is ook de reden dat de meeste werknemers van de recente vernieuwingsoperatie nooit iets hebben gemerkt. In de Philips Koerier lazen ze wel de slogans, maar die hadden met hun dagelijks werk niets te maken. Voor hen bleef het: business as usual. Misschien is een nieuw topteam onder Timmer in staat om de pyramide op zijn kop te zetten. Het lijkt een open deur, maar dat is het niet bij Philips: bovenaan zou de klant moet staan. Zijn aansporingen moeten de enige leidraad zijn voor de grote groep van werkers. En elke bestuurslaag daaronder dient zich als enige opgaaf te stellen: wat moet ik ondernemen, of nalaten, opdat zij hun werk nog beter kunnen doen.

Op basis van al die signalen uit de hele organisatie, moet de ondernemingsleiding de strategische doelen bepalen, zij moet uitleggen wat de problemen zijn, zij moet de personeelsleden ervan doordringen dat ze hun enige werkzekerheid kunnen ontlenen aan hun eigen prestaties. En ze moet hen alle hulp en vrijheid geven om die prestaties ook te leveren. Maar of de aandeelhouders aan zulke verhalen een boodschap hebben? Zij willen weten waarom de onderneming haar winstbeloften nooit waarmaakt. Ze willen dat het concern zijn beschermingsconstructies rechtvaardigt met een rigoureuze rendementsverhoging. Ze willen weer kunnen vertrouwen in het bedrijf. Om dat te bewerkstelligen blijft Timmer geen andere keus dan toch eerst te snijden. Al was het alleen als gebaar: de beleggers willen daden, geen loze beloften. De kunst voor Timmer is om te snijden als een chirurg: met het doel om te helen.