Rabobank beseft dat de dienstensector strategisch veel kanleren van industrie

UTRECHT, 23 mei De dienstverlenende sector loopt achter bij de industrie waar het gaat om uitvoering van organisatorische veranderingen. Dat vindt drs. H. H. F. Wijffels, voorzitter van de hoofddirectie van de Rabobank.

Met de overneming van verzekeraar Interpolis en de aankondiging dat de bank in beleggingen gaat samenwerken met Robeco, in een en dezelfde week, is het moment aangebroken even stil te staan bij de strategie van de Rabobank. De Rabo is immers Nederlands grootste bank, gemeten aan het marktaandeel in spaargelden, woninghypotheken, het aantal geldautomaten, financiering van het midden- en kleinbedrijf en de bijna monopolistische positie in de financiering van de agrarische sector en ze is na NMB/Postbank nummer twee in het betalingsverkeer.

De industrie weet al lang dat ze zich moet concentreren op sterke punten en voor sommige andere zaken samenwerkingsverbanden moet aangaan, maar in Nederland zien we banken nog als organisaties die alles alleen kunnen, stelt Wijffels. De Rabo beschouwt haar net van 2200 kantoren als haar sterkste troef. Vanzelfsprekend tezamen met de deskundigheid van haar mensen. Die twee maken een distributiekanaal dat Wijffels vergelijkt met een warenhuis. Daar moet de klant alle financiele produkten kunnen vinden die hij zoekt. Het goedkope massaprodukt, maar, zoals in de betere warenhuizen, ook maatwerk voor wie dat wil.

Daarmee neemt de Rabobank afstand van de gedachten die in de jaren zeventig en tachtig het denkraam van bankiers domineerden. Met de opkomst van de elektronica dachten bankiers ook langs elektronische weg met hun client in contact te kunnen treden.

Dat blijkt slechts gedeeltelijk waar. Hoewel geld halen uit een automaat sneller gemeengoed is geworden dan de banken dachten en elektronisch betalen oprukt, wordt duidelijk dat er een grens is aan het marktaandeel dat kan worden verworven door mensen onpersoonlijk te benaderen. Robeco merkt dat, na het grote succes van het binnenhalen van mensen via het eigen girosysteem. En ook de zogeheten direct writers onder de verzekeraars (die zonder tussenpersonen de klant helpen via slogans als 'Even Apeldoorn bellen') merken dat de bomen niet tot in de hemel groeien.

Zoals winkelketens hebben ervaren dat de meeste consumenten toch niet via beeldschermen hun boodschappen willen doen, zo weet de Rabo dat mensen zeker in financiele zaken graag iemand in het gezicht willen zien. Shoppen is fun en bankieren is vertrouwen. De Rabo ziet zichzelf als een financiele supermarkt met een goed gespreid distributienetwerk. De bank zal dan ook niet de fout maken die bij voorbeeld Albert Heijn beging toen dit concern in de jaren vijftig en zestig de snelle groei van de bevolking en haar besteedbaar inkomen zag en besloot in eigen fabrieken tal van levensmiddelen zelf te produceren.

De grootgrutter is daar snel van teruggekomen. Laat Unilever, Douwe Egberts of Heineken de produkten maar maken, was de conclusie, wij verkopen ze wel. En als we zo nodig zelf iets willen, dan plakken we er gewoon onze eigen naam op. Het huismerk was geboren, de Albert Heijn-koffie werd na die van Douwe Egberts de meest gedronken koffie in Nederland. En Albert Heijn verkocht ze allebei.

De Rabo (Nederlands grootste verkoper van verzekeringen) maakt nu zijn eigen huismerk in verzekeren en verkoopt via Robeco het A-merk in beleggingsfondsen, een sector waar de bank een achterstand had ten opzichte van andere banken. De centrale Rabobank was er lang door de leden-banken van weerhouden beleggingsfondsen op te richten. De aangesloten lokale banken wilden immers helemaal niet dat hun klanten hun geld belegden in aandelen. Ze moesten het bij hun lokale bank op een spaarrekening zetten.

Toen men in den lande eenmaal inzag dat het tij niet meer te keren was, kon Rabobank Nederland nog wel wat doen eigen fondsen bezetten maar het was te laat. Behalve Robeco bestonden al het Amro All In Fund en de huisfondsen van de andere banken. Dat betekende dat het moeilijk was de benodigde omvang te krijgen. Omvang in beleggingsfondsen is essentieel omdat die de risicospreiding mogelijk maakt en de beheerskosten per aandeel drukt, zodat beleggers niet merken hoe duur de beheerders van die fondsen worden betaald.

Zoals Philips bij het ontwikkelen van dure projecten samenwerking zoekt met andere, zo heeft de Rabo daarom zijn beleggingsfondsen ondergebracht in een joint venture met Robeco. Dat betekent dat de beheerskosten voor de helft door Robeco worden gedragen en de spreiding van risico verzekerd is. Bovendien hoopt de Rabo dat de expertise van eigen personeel en Robeco-mensen in de joint venture ten goede komt aan de kantorenorganisatie, die zo z'n klanten beter kan adviseren op effectengebied.

Voor Robeco is het distributienet van de Rabo interessant omdat juist daar de mensen zijn te vinden die net van sparen overstappen op beleggen. Die stappen eerst in fondsen in plaats van meteen zelf te handelen in individuele aandelen.

Op verzekeringsgebied geldt eveneens dat omvang steeds belangrijker wordt, om de automatiseringskosten te dragen. Van een verzekeringsprodukt maken de grondstofkosten (risicopremies) 70 procent uit, stelt drs. D. J. Groninger, nu nog voorzitter van Interpolis en straks tevens lid van de hoofddirectie van de Rabobank. Die andere kosten worden gemaakt om het produkt aan de man te brengen, en op dat gebied woedt de concurrentie.

Wat kan een verzekeraar meer wensen dan een goed distributiekanaal? Aansluiting van de cooperatieve verzekeraar bij de Rabo lag dan ook voor de hand. Te meer daar in Frankrijk, Duitsland en Belgie het cooperatief verzekeren wel bij cooperatieve banken is aangesloten.

In Nederland was het wachten enerzijds op het eind van het structuurbeleid, dat de werkterreinen van verzekeraars en banken juridisch afbakende, en anderzijds op het einde van de onmin onder cooperatieve verzekeraars. Dat laatste is nog niet gelukt. DMV Campina (met een belang van circa 5 procent in Interpolis) ligt nog dwars en andere cooperatieve verzekeraars als Avero en ZLM, laat staan Centraal Beheer, bleken niet bereid met Interpolis te fuseren alvorens in de Rabo op te gaan. Maar Rabo/Interpolis staat altijd open voor verdere fusies van Interpolis met verzekeraars, zo verzekerden Wijffels en Groninger gisteren. Al zal niet voor de baas van iedere nieuwe verzekeraar een plaats in de hoofddirectie van de Rabobank meer zijn weggelegd.

In ieder geval heeft de Rabo nu zijn eigen verzekeringsmerk in huis. Dat scheelt in administratieve kosten, dus daar is synergie uit kostenbesparing te verwachten. Bovendien heeft de Rabo nu zijn greep versterkt op dat deel van de spaarstromen dat onder het mom van pensioensparen uit het bancaire circuit verdween. Officieel blijven de aangesloten Rabobanken nog steeds onafhankelijke tussenpersonen, die produkten van alle verzekeraars verkopen. Nu gaat slechts 50 procent van verzekeringsprodukten die de Rabo verkoopt naar Interpolis. Maar als de geschiedenis van de huismerken van de supermarktketens een les is, dan zal de financiele supermarkt van de Rabobank naast het huismerk nog hooguit een of twee andere merken voeren.

De Rabobank beschouwt zijn kantoren als winkels waar de schappen moeten worden gevuld met goede produkten, verkocht door deskundig personeel. Het zal interessant zijn om te zien of de combinatie van Amro en ABN, van oudsher statiger, dezelfde strategie zal volgen. En als de Rabo gelijk krijgt en het in het verleden zo vaak als kostenpost verguisde kantorennet de kracht van de organisatie blijkt, dan ziet het er somber uit voor de NMB/Postbank, die de klant het liefst niet aan het PTT-loket, maar in diens leunstoel bij een scherm bedient.