OORLOGVOERING ALS INSPIRATIEBRON

Om de eigen organisatie zo doelmatig mogelijk te laten werken moet de ondernemer gewoon logisch te werk gaan. Schaalvergroting, standaardisatie, voorraadbeheer en andere wachtwoorden kenmerken deze administratieve organisatie.

Maar om de concurrent te verslaan moet de ondernemer vervolgens tegenover gesteld denken: volgens paradoxale logica. In paradoxale logica is de rechte lijn niet de kortste verbinding tussen twee punten. Immers, de tegenstander verwacht dat de aanvaller die weg kiest en zal de meeste tegenkracht daar concentreren, zodat die route het langst duurt, als zij al begaanbaar is.

Ook weet een legeraanvoerder dat in de strijd een taktiek die een keer succes had, dat de tweede keer zeker niet zal hebben. De tegenstander is erop voorbereid. Iets heel anders dus dan in de interne organisatie waarbij een eenmaal gekozen goede aanpak juist tot herhaling nodigt.

Het opereren in de markt vergt een heel andere manier van denken dan het leiden van een onderneming. Het efficient gebruiken van de eigen middelen via de eigen hierarchie is iets heel anders dan het concurreren met een tegenstander die even slim is en over evenveel middelen beschikt, maar zelf bepaalt wat hij doet.

Met deze voorbeelden toonde professor M. van Crefeld, als militair historicus verbonden aan de Universiteit van Jeruzalem, onlangs aan dat, hoewel ondernemers steeds vaker de mond vol hebben van strategie, militairen daar al veel langer systematisch over nadenken.

Officiersopleidingen bestaan langer dan business schools, zodat militaire managers al langer hebben geleerd organisatorische problemen op te lossen dan ondernemers. En het is voor legeraanvoerders al milennia lang van het grootste belang bij te blijven bij nieuwe technologische ontwikkelen.

Krijgskunde

Redenen genoeg voor R. G. Ogilvie, marketing deskundige, organisatie-adviseur en een van de oprichters van de Vereniging voor Strategische Beleidsvorming, om een boek te wijden aan de parallellen tussen ondernemingsstrategie en krijgskunde. En aanleiding voor zijn uitgever Stenfert Kroese om op een symposium militairen en ondernemers bij elkaar te brengen.

Portretten van excellente ondernemers zijn vaak al achterhaald voordat de geportretteerden de pensioengerechtigde leeftijd bereiken. Luitenant-kolonel drs. M. C. Hoff liet zien hoe een excellent veldheer als Prins Maurits van Nassau zijn leger een enorme toegevoegde waarde (te meten in gevechtskracht) bezorgde die het hem mogelijk maakte de vele malen grotere Spaanse troepenmacht te verslaan in de slag op de Thielscheheide. Daar werd op vrijdagmiddag 24 januari 1597 binnen dertig minuten een 5.000 man sterke Spaanse legermacht vernietigd door 8.00 ruiters van de prins die daarbij nauwelijks eigen mensen verloor.

Luitenant-kolonel drs. ing. J. W. M. Schulten beschreef hoe het Duitse leger sinds de 19de eeuw zijn successen mede dankt aan de organisatievorm, waarbij ondergeschikten erg veel ruimte werd gelaten eigen initiatieven te ontplooien bij het uitvoeren van een opdracht. Een thema dat ondernemers die praten over decentralisatie van de besluitvorming binnen de organisatie moet aanspreken.

De Duitse legerleiding weet al tweehonderd jaar hoe het moet, omdat zij altijd rekening moest houden met een oorlog op twee fronten tegen een overmachtige vijand en dus snel moest toeslaan. Mobiliteit en flexibiliteit waren eerste vereisten en de bevelhebbers realiseerden al heel snel dat juist om ter plaatse snelle belssingen te kunnen nemen, bevoegdheden moesten worden gedelegeerd.

Multinational

Hoe anders werkte tot enkele jaren geleden het Amerikaanse leger. Sinds de Amerikaanse burgeroorlog altijd gewend om te vechten met een overmacht aan mannen en materieel, geeft het zijn officieren en soldaten nauwelijks ruimte voor eigen initiatief. Zij moeten doen wat wordt gezegd.

Wat een prachige parallellen zijn hier te ontdekken met het optreden van de grote - aanvankelijk oppermachtige - Amerikaanse multinationals sinds de zestiger jaren. Het is alsof het verlies van marktaandeel van General Moters in de Verenigde Staten, zonder dat dit voorbeeld zelfs werd genoemd, door militaire analogie wordt verklaard. General b.d. G. L. J. Huyser wees erop dat in Japan management deskundigen hebben geanalyseerd waarom Japan de Tweede Wereldoorlog verloor. Zij kwamen tot de conclusie dat het opperbevel zijn optreden niet kon aanpassen. Het leger bleef uitgaan van het man-tegen-man gevecht. Massale infanterie-aanval met de bajonet op het geweer zou overal de overwinning opleveren. De keizerlijke marine zag zwaar kanonvuur vanaf grote oorlogsbodems als allesbepalend voor het succes. Strategische en tactische flexibiliteit waren in het Japanse denken onbekende begrippen en terugtrekken uit tactische overwegingen was iets onbestaanbaars.

Ondernemingsklimaat

De constatering dat het ondernemingsklimaat in Japan de laatste jaren dezelfde trekken vertoont, heeft een aantal wetenschappers de stormbal doen hijsen. Zij bestempelen de industrie van hun land als niet creatief. Volgens hen kan het management het succes van de naoorlogse opbouw niet continueren als het voortgaat op dezelfde manier. Alle militaire sprekers benadrukten dat zij geen verstand hadden van het bedrijfsleven en dat analogieen vanzelfspreken misleidend kunnen zijn. Maar voor managers blijkt oorlogvoering een inspiratiebron. Niet alleen vanwege het taalgebruik zoals het 'veroveren' van markten. Maar ook vanwege de opkomst van management litteratuur met titels varierend van 'Machiavelli voor Managers' tot 'Management volgens Atilla de Hun'. Dat in deze steeds pacifistischer tijden managers in hun denken parallellen zoeken met het voeren van oorlog, wijst er misschien op dat het ondernemen 'harder' is geworden. Net zoals onder invloed van de commercie in de sport (voetbal = oorlog) tegenwoordig soms letterlijk op leven en dood wordt gestreden. Voor managers die aan militarie prestaties inspiratie willen ontlenen, is het boek van Ogilvie boeiende literatuur.