Overname riskante manier van groeien

AMERSFOORT, 27 febr. - Overnemen is de meest riskante manier om te groeien. Ondernemers doen het echter al te graag. Maar meestal zijn er andere manieren met minder risico's en met een grotere kans op succes voorhanden.

Dat is een van de boodschappen van 'groeimanagement', een door het adviesbureau Twijnstra en Gudde ontwikkelde manier om naar groei van ondernemingen te kijken.

Overnemingen kosten de partij die het doet uiteindelijk vaak handen vol geld. Maar overnemen is de laatste tijd in. En er zijn veel mensen die aan dit fenomeen wel geld denken te kunnen verdienen. Net deze week is in Amsterdam de Nederlandse vereniging van fusie en overnameadviseurs aan de pers gepresenteerd. Twijnstra's drs. I. L. M. de Grefte en drs. R. F. van Dam, die groeimanagement hebben ontwikkeld, voelen dan ook dat ze de tijdgeest tegen hebben. 'Je hoort van merchant bankers die klanten op de stoep krijgen die zeggen: 'mijn concurrent heeft net een overname gedaan. Ik wil er ook een. Zoek voor mij ook een overnamekandidaat voordat ze allemaal op zijn, ' aldus Van Dam.

Volgens De Grefte is het doen van een overname vaak vooral bevredigend voor het 'jongensdroom syndroom' waar veel ondernemers aan lijden. 'Je bent de grote bink. En dat vergroot weer het risico dat je eerder een emotionele keuze maakt dan een beslissing op rationale gronden neemt.' De 12 adviseurs van Twijnstra en Gudde's sectie 'Ondernemingsstrategie en bestuur' zien het als een van hun taken ondernemers die bij hen te raden gaan erop te wijzen dat er ook andere mogelijkheden zijn. De Grefte: 'Het gaat erom af en toe bij te sturen. Te zorgen dat de ondernemer niet de bocht uitvliegt. Wij zijn een soort vangrail. Wij zijn niet emotioneel betrokken want we zijn onafhankelijk van het al dan niet doorgaan van de transactie. Als organisatieadviseurs mogen we niet op de no cure-no pay basis werken, die veel anderen hanteren.'

Toch is het ook weer niet zo dat Twijnstra en Gudde nu iedere ondernemer die net van plan is een overname te doen zal adviseren om dat maar te laten. De Grefte: 'Zo werkt het niet. Wij hebben een andere stijl dan McKinsey. Wij trekken ons niet drie maanden terug in een kamertje om dan naar buiten te komen met het advies: u moet het zo doen en als u dat heeft gedaan dan moet u dit doen. Dat is niet de stijl van dit bureau. Wat wij doen is de plannen van de ondernemer toetsen en hem wijzen op de valkuilen die hij in het heetst van de strijd wel eens vergeet' Hij en Van Dam beamen dat het wel eens een probleem is die voorzichtigheid aan de man te brengen. 'Je kunt niet roepen: alle ondernemers zijn sufferds. Je moet beseffen dat zij de markt en het bedrijf beter kennen. Wij zijn maar bescheiden evangelisten.' Dat evangelie zet een paar kanttekeningen bij de huidige overnamegolf. Groeien omwille van de groei, om een kritische massa te bereiken, om bij de grootste tien of twintig in de branche te horen, is maar zelden echt nodig, vindt Van Dam. Er zijn maar weinig sectoren waar schaalgrootte echt doorslaggevend is. Zelfs waar dat wel het geval is zijn nog niet eens altijd fusies nodig. De Grefte geeft als voorbeeld de transportsector. Omvang is daar van belang omdat zo je beladingsgraad verbeterd kan worden.'

Maar dat is ook te bereiken via strategische samenwerkingsverbanden, in plaats van via overnames.' De Grefte schetst twee algemene problemen van overnames. In de eerste plaats bestaat er volgens hem niet zoiets als een koopje. Wanneer een ondernemer niet heel duidelijk aan kan geven welke extra toegevoegde waarde hij kan halen uit de onderneming die hij op het oog heeft, zal het meestal een slechte investering zijn: 'De vraagprijs ligt vaak ruim boven de contante waarde van de verwachte kasstroom. Dus de koper moet iets bijzonders weten om zijn investering rendabel te maken.' Het tweede probleem is dat de koper bij een overname veel geld op een paard zet. 'Gaat het mis dan verlies je het in een keer, ' aldus De Grefte. 'Je loopt een risico dat buiten je normale ondernemingsrisico's ligt.'

Hij wijst er ook op dat de koper bij een overname veel minder nauwkeurig kan werken dan via interne groei. De koper moet immers alles van het over te nemen bedrijf in een keer overnemen.' En dan gaat het volgens Van Dam nog vaak mis omdat veel kopers niet beseffen dat ze meer dan alleen maar geld nodig hebben, wanneer ze een bedrijf overnemen. Een van de vragen moet zijn: 'Hebben we nagedacht waar we het management dat nodig is voor de integratie vandaan halen.' Volgens de adviseurs van Twijnstra en Gudde is het voor ondernemers die willen groeien eerst van belang eens te kijken welke sterke talenten de onderneming zelf in huis heeft en te zien of daarmee niet iets extra's is te doen. Dat hoeven niet alleen maar activa te zijn die op de balans zijn terug te vinden. Het kan ook gaan om specifieke vaardigheden van werknemers, die op nieuwe activiteiten kunnen worden losgelaten; de kracht van een eigen merk waaronder ook nieuwe produkten kunnen vallen of het bezit van een doordacht distributienetwerk dat ook voor andere produkt/marktcombinaties kan worden ingezet.

Pas als die eigen talenten gerangschikt zijn kan de ondernemer verantwoord kiezen of hij wil groeien door middel van interne groei, samenwerking met anderen of overnames. Nu wordt volgens De Grefte en Van Dam vaak al te lichtvaardig voor die laatste optie gekozen.