Vertrek topman vaak voorbode ingrijpende reorganisatie

ROTTERDAM, 19 febr. - Alfred Heineken had de raad van bestuur nog maar amper verlaten of het brouwersconcern zette het mes in zijn Nederlandse bieractiviteiten in een poging de winstdaling een halt toe te roepen. Piet Derksen had zijn bedrijf nog maar nauwelijks verkocht of Center Parcs sloeg aan het reorganiseren. Anton Dreesmann was nog niet bij Vendex weg, of zijn beoogde opvolger Arie van der Zwan haalde de bezem door de V en D-warenhuizen om zo een debacle af te wenden.

Hebben deze helden van ondernemend Nederland het achteraf gezien dan toch niet zo goed gedaan? Zijn deze gevierde ondernemers, die dank zij jarenlang succesvol leiderschap uitgroeiden tot bekende Nederlanders, dan uiteindelijk toch niet van die lichtende voorbeelden waarvoor ze altijd zijn doorgegaan? Heineken, Derksen, Dreesmann - de helden zijn nog niet weg of hun opvolgers komen met herstructureringen in een poging de ondernemingen weer op het juiste spoor te krijgen. Maar het vertrek van de leider hoeft niet altijd en automatisch de voorbode te zijn van een ingrijpende reorganisatie, zie bijvoorbeeld de pensionering van Albert Heijn. Zijn afscheid werd niet gevolgd door een grootscheepse herstructurering van de kruideniersketen.

Maar er zijn legio voorbeelden van bekende en minder bekende bedrijven waarbij het vertrek van de oude leider wel een reorganisatie inluidde. Nederlandse organisatie-adviseurs hebben uit ervaring geleerd dat de ontwikkelingen die volgen op het vertrek van een directeur vaak vaste, goed verklaarbare patronen volgen, zo valt op te maken uit een rondje telefoneren.

'Ondernemers van groot formaat bouwen altijd een bepaald soort bedrijfsformule die sterk aan hun persoon hangt. Als er dan veranderingen nodig zijn, valt het hun vaak zwaar om die veranderingen zelf door te voeren', vertelt drs. ing. C. Rippen, directeur bedrijfsleven van Berenschot, Nederlands grootste adviesbureau. 'Vroom en Dreesmann is een buitengewoon goed voorbeeld. Jarenlang was V en D een succesformule, totdat de concurrentie van speciaalzaken opkwam. Voor Anton Dreesmann was het ondoenlijk om de formule zelf te wijzigen. Op het moment dat hij aftreedt, kan dat dan wel gebeuren.'

Bij Heineken is het volgens Rippen eigenlijk net zo. Jarenlang had de bierbrouwer in Nederland twee ijzersterke merken, Amstel en Heineken. Toen andere biersoorten het succes van die merken aantastten, bleek Alfred Heineken niet zelf in staat zijn succesformule aan te passen en moest worden gewacht totdat hij was afgetreden, aldus Rippen. Prof. dr. M. F. R. Kets de Vries, hoogleraar aan de gerenommeerde Franse business school INSEAD, meent dat er wel degelijk verschil bestaat tussen de opvolging bij Heineken en die bij Vendex. Hij constateert dat die verschillen zich ook manifesteren in de reorganisatieplannen van beide concerns.

Kets de Vries: 'Als je een outsider binnenhaalt ben je uit op revolutie, als je een insider aan de top zet wordt het evolutie'.

Dreesmann haalde een outsider binnen in de persoon van Van der Zwan, Heineken stelde met G. van Schaik een insider aan het hoofd. 'Heineken heeft meer gekozen voor evolutie. Van Schaik is een man die Heineken van binnenuit kent. Je kunt van hem verwachten dat hij patronen zal doorzetten', aldus Kets de Vries. Onder leiding van Alfred Heineken werden de Franse en Spaanse dochterondernemingen gereorganiseerd. Van Schaik zet nu het mes in de Nederlandse bierpoot.

Dat er kort na het terugtreden van de leider vaak reorganisaties volgen, houdt volgens Rippen van Berenschot niet alleen verband met het karaktervan de vertrekkende topman, maar ook met de geldingsdrang van diens opvolger. 'De leider heeft zich omringd door sterke mannen die hun eigen ideeen altijd een beetje moesten temperen zolang de leider er nog zat. Op het moment dat het gezag wegvalt, gaat het nieuwe gezag dingen doen die het altijd al zo graag had willen doen.' Bovendien wil een nieuwe topman graag 'scoren', meent Rippen. Hij kan daar niet te lang mee wachten, want anders raakt hij zelf vastgeroest in patronen en wordt reorganiseren veel moeilijker.

Volgens drs. H. van Londen, partner van Horringa en De Koning, heeft iemand die voor langere periode met succes leiding heeft gegeven niet alleen een 'rationele' maar ook 'emotionele' binding met zijn bedrijf en met bepaalde bedrijfsonderdelen. Als dat succes afneemt is de leider niet altijd in staat het roer om te gooien. Hij heeft vaak een paternalistische manier van leiding geven: 'Ik zorg voor jullie en zolang ik aan het bewind ben zet ik jullie niet buiten de poort'. Bovendien is de leider zo sterk in zijn eigen succes gaan geloven, dat hij niet zijn eigen fouten kan erkennen en dus ook niet het roer kan omgooien. 'Als je lang succesvol bent, als alles wat je aanraakt succes wordt, en als je geen kritische mensen om je heen hebt - topmanagers hebben nogal eens de neiging kritische mensen van zich te vervreemden - dan ga je zelf al gauw geloven dat je een held bent en dat je geen fouten maakt', vertelt Van Londen.

Volgens de Groningse bedrijfskundige drs. A. J. Thomassen, die promoveert op het onderwerp opvolging in familiebedrijven, houdt de directeur/ eigenaar vaak ontwikkelingen tegen die voor het bedrijf erg belangrijk kunnen zijn, zoals investeringen in de modernisering van het produktie-apparaat, of het betreden van nieuwe markten. 'De ondernemer denkt dan, nou ik zit hier nog maar een paar jaar, laat dat maar wachten.'

De opvolgers pakken het volgens Thomassen dan wel meteen op. Die willen zich graag waarmaken, zichzelf bewijzen. Die zijn eerder bereid om veranderingen door te voeren.

Na het vertrek van Albert Heijn, afgelopen zomer, volgde geen reorganisatie bij het kruideniersconcern. Volgens Berenschot-adviseur Rippen houdt dit direct verband met de manier van leiding geven van Heijn. 'Hij is er in geslaagd om een aantal mensen om zich heen te verzamelen van groot kaliber. Die kregen de ruimte. Hij was niet de man die alles beter weet en alles bepaalt, hij was de leider die de ideeen integreerde. Hij kreeg zo dingen voor elkaar die hij alleen waarschijnlijk niet had geklaard.' Drs. A. F. Onnes, directeur van Bakkenist Management Consultants, gelooft dat de vertrekkende leider vaak wel degelijk zelf is betrokken bij de reorganisatie die volgt op zijn vertrek. 'Het kan bewust beleid zijn. Het vertrek van de oude leider vormt vaak het momentom veranderingen door te voeren. Dit soort reorganisaties zijn vaak nog voorbereid door de oude topman. Het komt alleen geloofwaardiger over als de operationalisering wordt overgelaten aan een ander, aan de opvolger.'

Want, aldus Onnes, de leider die nog maar kort heeft te gaan, moet niet op de valreep zijn eigen beleid gaan bijstellen. 'Dat is niet goed. Dat is net zo iets als je kinderen opvoeden en dan als ze 16 en 17 zijn zeggen dat er wat moet veranderen.'

Onnes meent evenwel dat ook dit geen wet van Meden en Perzen is. 'Het ligt allemaal erg genuanceerd. Het is sterk persoonsgebonden.' Er zijn natuurlijk genoeg voorbeelden te vinden waar de leider wel in staat bleek het roer zelf om te gooien. Zoals drs. A. W. Overwater van Buhrmann Tetteroide, meent Van Londen van het bureau Horringa en De Koning. Overwater was lange tijd zeer succesvol totdat het bedrijf zo'n vijf jaar geleden 'een forse deuk' opliep. Overwater zette zelf de reorganisatie van Buhrmann Tetteroide in en trad onlangs af. 'Als je nu met hem praat, merk je hoe moeilijk het voor hem is geweest, maar hijerkent zijn eigen fouten', vertelt Van Londen. 'Een succesvol leider moet kunnen toegeven dat de dingen niet zo goed gaan.' Swarttouw van Fokker vormt een ander voorbeeld. Hij was een succesvol engevierd ondernemer, totdat Fokker enkele jaren geleden in de problemen kwam. De pers en de Tweede Kamer eisten zijn aftreden. Maar hij bleef toen zitten en is nu gevierder dan ooit dank zij het herwonnensucces van de vliegtuigfabrikant.

Organisatie-adviesbureaus worden vaak ingeschakeld als de oude leider nog aan het roer staat en het roer niet kan omgooien - als er daarom frictie bestaat tussen bijvoorbeeld de raad van commissarissen en de raad van bestuur, of spanning tussen de leider en de andere directeuren.

Het eind van het liedje is vrijwel altijd hetzelfde: de leider treedt terug. 'Dat is een nogal triest gebeuren', zegt Rippen. Als de directeur tevens eigenaar is wordt het helemaal moeilijk. Dan kan vaak alleen nog een management buyout oplossing bieden. 'Als wij adviseurs er bij worden gehaald is er meestal al heel wat schade toegebracht aan het bedrijf.'

    • Geert van Asbeck