Risicomijdend Heineken heeft shock nodig om, te kunnenreorganiseren

ZOETERWOUDE, 2 febr. - Nu Heineken Nederland in de problemen is geraakt, gaat onwillekeurig het verwijtende vingertje naar Freddy Heineken, gevierd nakomeling van de oprichter van Heineken en decennia lang voorzitter van de raad van bestuur van het drankenconcern.

Meneer Heineken heeft zijn hielen nog niet gelicht, of Heineken Nederland moet ingrijpend reorganiseren omdat het bedrijf al jarenlang winst, omzet en marktaandeel blijkt te verliezen. Was Freddy Heineken dan toch niet zo'n succesvolle ondernemer? Heeft hij Heineken Nederland maar laten aansloffen waardoor zijn opvolger, Ge van Schaik, het bedrijf nu alsnog via hard ingrijpen weer op het juiste spoor moet zetten? Vergaat het meneer Heineken net zo als Anton Dreesmann, de man die met groot succes en voortvarendheid een grote groep bedrijven rond V en D verzamelde, maar die aan het einde van zijn carriere de basis van het concern, de warenhuizen, dusdanig bleek te hebben verwaarloosd dat zijn beoogde opvolger Arie van der Zwan hardhandig moest ingrijpen en een nieuwe koers moest inslaan? 'Het is natuurlijk erg verleidelijk om een parallel te trekken tussen Heineken en Dreesmann', constateert Rob Strobos, de nieuwe algemeen directeur van Heineken Nederland die nu met grote voortvarendheid de bezem haalt door de steeds slechter renderende brouwerij. 'Maar die parallel gaat niet op (...) Bij Heineken is geen trendbreuk. Van Schaik voert precies hetzelfde beleid als de heer Heineken.' De reorganisatie bij Heineken Nederland duidt volgens Strobos in het geheel niet op een nieuw beleid. Spanje en Frankrijk zijn Nederland al voor gegaan. Onder Freddy Heineken zijn de brouwerijen in beide Zuideuropese landen de afgelopen jaren al ingrijpend gewijzigd. In Spanje stak het bierconcern maarliefst 325 miljoen gulden in een 'herstructurerings en moderniserings programma'. Onder Van Schaik wordt nu Nederland aangepakt.

De achtergronden van de reorganisaties zijn echter verschillend, legt Strobos uit. In Spanje en Frankrijk had Heineken vooral te kampen met een sterk verouderd produktie-apparaat. In Nederland, evenals in grote delen van de rest van noordelijk Europa, kampt Heineken met een dalende bierafzet en met verhevigde concurrentie tussen brouwerijen die als gevolg fusies en overnames steeds groter worden. 'De strategie die we voor Spanje hanteerden kun je samenvatten als: de sanering van een verouderd produktie-apparaat. De strategie voor Nederland luidt: Heineken aanpassen aan de siutuatie van de jaren negentig.' Het is volgens Strobos geenszins zo dat de nieuwe voorzitter van de raad van bestuur van Heineken zich intensiever met de Nederlandse dochter bemoeit dan zijn gevierde voorganger. 'Heineken heeft een hoofdantoor in Amsterdam met operating companies over de hele wereld. Heineken Nederland is een zo'n operating company. De opperhoofden van die bedrijven rapporteren aan de raad van bestuur. En de reorganisatie plannen moeten natuurlijk wel worden voorgelegd. Maar voor de rest zijn de operating companies redelijk autonoom.' Strobos heeft al een aardige reputatie opgebouwd met het reorganiseren van slechtlopende brouwerijen. Nadat hij eerst voor Heineken in Spanje orde op zaken stelde, werd hij afgelopen mei naar Nerderland gehaald om hier de brouwerij uit de rode cijfers te houden. Maar 'crisismanager', nee zo wil hij zichzelf niet noemen. 'We hebben hier niet te maken met een crisis maar met een veranderingsproces.' Strobos kondigde deze week aan dat bij Heineken Nederland in de komende drie jaar 700 van de 4000 arbeidsplaatsen moeten verdwijnen. Dalende pilsverkopen en groeiende populariteit van nieuwsoortige veelal buitenlandse bieren hebben marktaandeel, omzet en winst van Heineken Nederland de laatste jaren onder druk gezet. Volgens de vakbonden is de winst van de Nederlandse brouwer over de afgelopen drie jaar 'structureel' met totaal 32 miljoen gulden gekelderd. Bij onveranderd beleid zou het bedrijf in 1994 zelfs in de rode cijfers terechtkomen.

Dat Heineken nu pas ingrijpt, terwijl de bierafzet in Nederland toch al jaren stagneert en vreemde biersoorten ook al geruime tijd gestaag hun marktaandeel vergroten, heeft volgens Strobos alles te maken met mentaliteit en bedrijfscultuur bij Heinenken. Heineken toont volgens de algemeen directeur 'risicomijdend gedrag'. 'Het is altijd een beetje een voorzichtig bedrijf geweest. Als je twee hele grote merken hebt, met zeer dominante marktposities, dan ben je erg voorzichtig met die merken. Je checked erg veel, en je dubbelchecked omdat de risico's als er wat fout gaat erg groot zijn. Daardoor krijg je een bepaalde cultuur. En als je dan geconfronteerd wordt met een andere markt waarop je anders moet reageren, is je organisatie daar niet meteen het beste voor geequipeerd.' Die risicomijdende bedrijfscultuur kan Heineken volgens Strobos niet van de ene op de andere dag veranderen. Bovendien kan Heineken de reorganisatie alleen uitvoeren als het middelmanagement er van overtuigd is dat er wat moet gebeuren. 'Het management team (de directie van Heineken Nederland -red) heeft de reorganisatie nu wat geforceerd doorgezet.' Strobos gebruikt in dit verband de term shock. 'Als je een bedrijf aantreft dat moet reorganiseren maar toch niet op het randje van faillissement balanceert, dan heb je een soort shock nodig. Die shock dient als startpunt voor de reorganisatie. Dan merken mensen, he er gaat wat gebeuren, of he, er moet wat gebeuren.' Voor Heineken Nederland kwam de shock afgelopen voorjaar, zo vertelt de algemeen directeur. Toen werd de complete directie in een klap vervangen door een nieuw team van totaal acht man. Voor Strobos is het van belang dat vrijwel alle nieuwe managers van buiten Heineken Nederland komen. 'Als je moet reorganiseren kun je het beste met een compleet nieuw management team werken, met mensen die geen historische banden hebben met het bedrijf.'

Verder is het volgens hem nodig de directie er vaart achter zet. , Je moet er, zeker in het begin, een hoog tempo in houden. Je moet een organisatie niet jarenlang lastigvallen met telkens nieuwe veranderingen. Want op een gegeven moment wordt de organisatie veranderingsmoe.' Voor het personeel van Heineken Nederland gaat het in iedergeval allemaal veel te snel, zo blijkt uit de eerste reacties op de reorganisatieplannen. Ondernemingsraad en vakbonden vragen zich af of het wel echt zo nodig is om 700 banen te schrappen. Bovendien is er kritiek op de wijze waarop. 'De directie heeft altijd gezegd dat ze terug wil naar de kerntaken, het brouwen marketen en verkopen van bier. En nu vallen de zwaarste klappen op brouwerijen in Den Bosch en Zoeterwoude, daar waar de kernactiviteiten worden uitgevoerd, zo luidt de redenering.

Strobos wijst deze kritiek resoluut van de hand. De kerntaken zijn het brouwen en verpakken van bier. Die blijft Heineken gewoon zelf doen, 'al kan je ook dat nog efficienter doen dan je deed'.

Maar bijvoorbeeld opslag, transport en administratie zijn wat Strobos betreft geen kerntaken, ook al vinden die activiteiten plaats op de brouwerijen. De vakbonden denken daar anders over.

    • Geert van Asbeck