Dit zijn de drie hr-geheimen van Netflix

Netflix’ onconventionele bedrijfscultuur leidt tot succes, zeggen ingewijden. Maar met die vrijheid, eigen verantwoordelijkheid en het hoge salaris komt één torenhoge eis: alleen het beste is goed genoeg.

Foto: Robin Utrecht

Het is moeilijk voor te stellen dat Netflix, ‘s werelds grootste streamingdienst en producent van hitseries als House of Cards, ooit is begonnen als postorderbedrijf voor dvd’s. Bedrijven die zijn vergroeid met een verouderde technologie slagen er zelden in een nieuwe technologie volledig te omarmen. Laat staan dat ze daar wereldwijd het voortouw in nemen.

Dat deed Netflix wel, en niet zo’n beetje ook. Een reden voor dat succes, zeggen ingewijden: Netflix’ onconventionele bedrijfscultuur. Ruim 13 miljoen mensen lazen de dia-presentatie uit 2011 waarin die cultuur en het hr-beleid van het bedrijf wordt beschreven. Het is volgens Facebook-COO Sheryl Sandberg “waarschijnlijk een van de belangrijkste documenten die ooit door Sillicon Valley zijn voortgebracht”. Veel Amerikaanse techbedrijven zeggen het op eigen verantwoordelijkheid en hoge prestaties gerichte model ten minste deels te hebben overgenomen.

Drie lessen uit het hr-beleid van Netflix:

1. Geef je werknemers vrijheid en verantwoordelijkheid

Netflix laat zich er graag op voorstaan alleen ”volgroeide volwassenen” aan te trekken. Volwassenen die hun eigen keuzes kunnen maken, ontdaan van het keurslijf van managers en regels. De enige voorwaarde is dat werknemers altijd in het belang van het bedrijf  handelen. Die filosofie betekent dat Netflix-werknemers zelf mogen bepalen wanneer en hoe lang ze op vakantie gaan. Hoeveel bedrijfsbudget ze uitgeven. Hoe lang ze ouderschapsverlof opnemen. Dat managers niet bepalen wat ze doen, maar de plannen die onderaf ontstaan faciliteren. Werknemers moeten zelfvoorzienend zijn, maar ook een groot verantwoordelijkheidsgevoel naar het bedrijf voelen.

2. Neem alleen de beste mensen aan, betaal ze beter dan de concurrentie

Netflix-CEO Reed Hastings is een ervaren programmeur, die graag opschept over de mensen die hij heeft aangenomen. Dat Netflix overal en op elk apparaat films en series kan streamen en ook nog jouw persoonlijke aanbevelingen voorschotelt vereist ingenieuze computercode, die  op tienduizenden servers van Amazon Web Services draait. Hastings: “Wij gebruiken Amazon efficiënter dan de retailarm van Amazon.”

Het soort talent dat Netflix aantrekt komt alleen bij je werken als je significant beter betaalt dan de concurrentie. En dat doet Netflix dus ook.

3. Stel extreme eisen

Met die vrijheid, eigen verantwoordelijkheid en het hoge salaris komt één torenhoge eis: alleen het beste is goed genoeg. Daar gaat het bedrijf nogal ver in. Wat in normale bedrijven goed wordt gevonden - lange dagen maken en gemiddeld werk afleveren - kost je bij Netflix je baan. Beter, aldus de bedrijfsfilosofie, is weinig werken, maar excelleren.

Veelzeggend is wat CPO John Ciancutti eens tegen de Huffington Post zei: “Het gevaar van het creeëren van een hoge presteercultuur is niet de slechte presteerder - die is makkelijk om mee om te gaan. Het gaat om het onderscheid tussen de goede en de geweldige mensen.”

 

keepers

Een extreem voorbeeld van die prestatiegerichte cultuur is de zogeheten “keeper test” waarmee werknemers worden beoordeeld: als een werknemer je vertelt dat hij of zij een baan heeft gevonden bij een concurrent, zou je dan erg je best doen om die werknemer te behouden voor Netflix? Als het antwoord ‘nee’ is, word je ontslagen. Of, zoals Netflix het omschrijft: “Aanhoudende b-prestaties, ondanks een tien voor de inspanning, resulteren in een royale opstappremie, met respect.”

Lees hier het hele document: