Ellen de Bruin: Schreeuwende ruzie
Stel, je hebt een verschil van mening met iemand, over wat dan ook. Hoe los je dat op? Hoe het eigenlijk zou moeten, weten we allemaal.
Begripvol aan de ander vragen waarom hij denkt zoals hij denkt. Rustig je eigen standpunt uitleggen. In alle openheid zoeken naar gemeenschappelijke belangen. Kijken of er compromissen zijn waarbij je allebei iets inlevert, maar er ook allebei iets op vooruitgaat.
Schreeuwend ruzie
Als je nu ‘yuk, wat braaf’ denkt, dan is dat omdat mensen daar vaak niet zo’n zin in hebben. Veel mensen maken liever schreeuwend ruzie of bedreigen hun medemensen op een subtielere manier, om vervolgens voor henzelf de beste oplossing door te drukken. Anderen proberen het meningsverschil juist zoveel mogelijk te vermijden. Ze veranderen strategisch van gespreksonderwerp als het probleem ter sprake dreigt te komen en glimlachen of knikken ook als ze het ergens niet mee eens zijn. Alles behalve een open gesprek, want dat levert maar ruzie op, denken ze.
Kousenvoetjes
Samenwerken, doordrukken, vermijden – dat zijn de drie belangrijkste manieren waarop mensen zich meestal gedragen als er een verschil van mening is. En doordat gedrag besmettelijk is, ontstaat soms in een heel team van collega’s een sfeer waarin het normaal is om meningsverschillen op een bepaalde manier af te handelen.
Dan lopen de vermijdende types van boekhouding bijvoorbeeld op kousenvoetjes langs r&d waar collega’s gewend zijn elkaar schreeuwend met de grond gelijk te maken.
Conflictcultuur
Zelfs een heel bedrijfsfiliaal kan één bepaalde ‘conflictcultuur’ ontwikkelen, laat een Amerikaans-Nederlands team van psychologen zien in een artikel dat binnenkort in Journal of Applied Psychology verschijnt. En met het woord conflictcultuur bedoelen ze dus niet een cultuur waarin veel conflicten zijn, maar één waarin eventuele conflicten meestal op een bepaalde manier worden opgelost.
Oorlog
De onderzoekers lieten vragenlijsten invullen door honderden medewerkers van ruim honderd vestigingen van een grote Amerikaanse bank, om erachter te komen hoe meningsverschillen er meestal werden afgehandeld. De filialen bleken weer grofweg in drie soorten te verdelen: filialen waar conflicten meestal constructief werden opgelost, die met ‘oorlog’, en die waar ze werden doodgezwegen.
In de oorlogsfilialen was de klantenservice relatief slecht, in de zwijgfilialen waren de werknemers volgens hun managers het minst creatief en in de constructieve filialen heerste veel teamspirit en weinig burn-out. Ja, we weten best hoe het zou moeten.
Rutte
Verder bleken constructieve en vermijdende managers vaak constructieve, respectievelijk vermijdende filialen te leiden. Waarschijnlijk geven die managers hun gedrag door aan de ondergeschikten. Maar het zou ook kunnen dat managers besmet worden door de bedrijfscultuur; we weten het niet. Gaat de nieuwe ministersploeg de eeuwige glimlach van Rutte overnemen? Of zou Ruttes manier van conflicten oplossen veranderen?